HR-бизнес: Материальное стимулирование персонала кадрового агентства

Примечание. В статье используются условные значения зарплат и гонораров, поскольку для различных регионов страны эти данные сильно разнятся. Соответственно, при построении реальной схемы материального стимулирования необходимо отталкиваться от реалий конкретного региона.

Задачи материального стимулирования

Задачи, решаемые системой материального стимулирования в агентстве можно разделить на типичные для любых компаний и организаций, и специфические, свойственные лишь рекрутинговым компаниям.

Типичные задачи – предотвращение перехода сотрудников в конкурирующие организации, кадровой текучести, увеличение удовлетворенности сотрудников и стимулирование эффективности их работы.

Задачей специфической является удержание сотрудников внутри рекрутинговой сферы на стороне кадровых агентств, удержание от перехода на позицию менеджера по персоналу компании. Связана эти задача с особенностями агентского рекрутинга как профессиональной сферы.

Для позиции менеджера по подбору персонала в кадровом агентстве характерна большая коммуникативная и эмоциональная нагрузка, от специалиста требуется высокая устойчивость к стрессам и переключаемость. В отличие от аналогичной должности в компании, рекрутер агентства вынужден работать с целым рядом разноплановых заказчиков, принимая во внимание интересы каждого из них. Кроме того, доход рекрутера связан с успешностью его работы по вакансиям, которая далеко не всегда зависит от него самого.

Все это приводит к тому, что средний срок работы специалистов в кадровых агентствах не превышает 1,5-2 лет. После чего специалисты переходят в компании на позиции менеджеров по персоналу, часто – с более широкими полномочиями, но, в первую очередь, со стабильным фиксированным заработком и меньшей эмоциональной нагрузкой. Агентству в этом случае достается роль хорошей профессиональной школы, дающей возможности специалисту претендовать на соответствующие позиции в компании-работодателе.

Именно поэтому, говоря о задачах материального стимулирования персонала кадрового агентства, важно отметить, что конкурентами кадрового агентства в борьбе за персонал являются не только другие аналогичные агентства, но и прочие компании, работающие на совершенно других рынках.

Общие схемы материального стимулирования

Традиционно сложившаяся в рекрутинге система материального стимулирования связывает доход специалиста с успешностью его работы по вакансии. То есть, при благополучном завершении работы специалист получает часть суммы, выплачиваемой заказчиком агентству. Ставка гонорара при этом бывает довольно высока – до 25-30% (а в некоторых случаях и 40%) от суммы, оплачиваемой заказчиком.

Столь высокий гонорар является своего рода компенсацией за всевозможные неудачи, не связанные с профессионализмом конкретного специалиста («закрытие» заявленной вакансии другим агентством или силами самой компании, снятие вакансии вообще, отказ компании-заказчика от оплаты оказанных услуг и т.д.). Таким образом, потенциально рекрутеры кадрового агентства имеют возможность получать высокие доходы, ограничиваемые лишь индивидуальной способностью специалиста к ведению «нагрузки».

Наряду с процентной схемой, используются и другие схемы материального стимулирования. Рассмотрим их особенности, достоинства и недостатки.

1. «Голый» процент

При такой системе специалист получает высокие проценты в случае успешного завершения работы, а в противном случае не получает ничего. Подобная система дает агентству возможность экономии за счет ФОТ в случае неудачного завершения работы по вакансии, что бывает немаловажно для агентств, имеющих непрочное материальное положение. Потенциально дает специалистам возможность высоких заработков.

Однако, некоторое лукавство, заключенное в «процентной» схеме связано с тем, что далеко не всегда результат работы по вакансии зависит от самого менеджера по подбору. Можно назвать четыре основных «фактора риска»:

• Недостаток вакансий

• Отсутствие «клиент-контроля»

• Неправильная гонорарная политика агентства

• Несбалансированность менеджерского пакета заказов.

В первом случае, в силу непродуманной маркетинговой политики, либо общей молодости агентства, менеджер не имеет в работе необходимого для обеспечения дохода количества вакансий. Понятно, что «привязанность» в такой ситуации к процентам, с одной стороны оберегает агентство от финансовых потерь (нет клиентов – нет доходов – нет денег на зарплату), но, с другой стороны, служит демотивирующим фактором для сотрудников («денег не платят и работать не дают»). Попытки стимулировать рекрутеров дополнительными процентами на поиски новых клиентов обычно не приносят должного результата, так как успешный рекрутер и успешный «продажник»-поисковик – два совершенно разных психологических типа.

Второй фактор риска проявляется в том, что агентство берется за все вакансии от любых клиентов, попросту говоря – не проявляет разборчивости. В такой ситуации, у рекрутера может скопиться большое количество нереальных и тяжелых вакансий, а также вакансий от клиентов-неплательщиков. Большое количество работы, проделываемое менеджером по этим позициям, в итоге не приводит ко сколь бы то ни было заметному финансовому результату.

Третий фактор заключается в попытках агентства привлечь новых клиентов сниженной стоимостью услуг, что, в свою очередь, приводит к снижению уровня дохода менеджеров агентства.

И, наконец, четвертый фактор, особенно часто касающийся сильных менеджеров по подбору персонала. Руководители агентства, высоко оценивая квалификацию специалиста, комплектуют его портфель заказов, в основном, сложными вакансиями, работа по которым может вестись до двух-трех месяцев. Соответственно, финансовые результаты также последуют через два-три месяца, что часто приводит к серьезным материальным затруднениям у работника.

Таким образом, сотрудники агентства с «чисто процентной» системой оплаты труда минимально защищены от различных неудач, не зависящих от их профессионализма, что может приводить к нестабильности коллектива.

2. Процент и гарантированный минимум

Данный вариант предполагает дополнение процентной системы наличием некоего фиксированного минимума, выплачиваемого сотруднику в случае отсутствия в завершившемся месяце «закрытых» вакансий. Т.е. при успешном завершении работы по вакансии специалист получает оговоренные проценты, а при неуспешном – фиксированную компенсацию, позволяющую сотруднику «не умереть с голода».

В этом случае сотрудники агентства более защищены от неудач, связанных как с их собственной квалификацией, так и с различными сторонними причинами. Агентство при этом выступает гарантом определенной материальной стабильности сотрудников (хоть и в небольших пределах).

По сравнению с «чисто процентной» схемой, вариант гарантированного минимума является более удачной мотивирующей схемой, т.к. подчеркивает социальную ответственность компании за своих работников.

Агентству подобная схема также дает возможности для экономии, поскольку, в отличие от, например, схемы «оклад+%», не вынуждает к дополнительным расходам при успешном завершении работы по вакансии.

Отрицательными сторонами подобной схемы являются:

а) Наличие некоторой «мертвой зоны», в пределах которой успешная работа менеджера не отражается на его доходе. Так, например, при гарантированном минимуме в 200 долларов и процентной ставке по гонорару 30%, «закрытие» одной вакансии с гонораром в 700-800 долларов практически ничего не прибавляет к зарплате специалиста. Суммы, которые он получит в случае закрытия такой вакансии и в случае, если месяц закончится безрезультатно, будут практически идентичны. Соответственно, возникает демотивирующий момент: «Что работал – что не работал, результат один...».

При этом, увеличение размеров гарантированного минимума приводит к увеличению такой «мертвой зоны», а уменьшение – к уменьшению защищенности персонала.

б) Психологически подобный гарантированный минимум часто воспринимается как «утешительный», что особенно болезненно переносится успешными менеджерами, в силу обстоятельств неудачно завершившими текущий месяц.

в) Для агентства, имеющего крайне ограниченный бюджет, обязательство гарантированных выплат может оказаться губительно, т.к. выплаты приходятся именно на момент финансового неуспеха (один или несколько менеджеров завершили месяц безрезультатно в финансовом отношении) и руководству агентства придется либо изыскивать финансовые резервы, либо нарушать взятые перед сотрудниками обязательства.

3. Оклад и процент

Комбинированная схема, использующая некоторый базовый оклад, к которому плюсуется процент от выплаченных заказчиком сумм. Данная схема имеет большое количество различных комбинаций размеров оклада и процентной ставки. Общая тенденция такова, что больший оклад дополняется уменьшенным процентом и наоборот.

Схема «оклад+процент» является наиболее удачной комбинацией материальной защищенности (наличие фиксированного оклада) и мотивирующего фактора (процентная часть). Она позволяет создать агентству условия труда, конкурентоспособные не только по сравнению с другими агентствами, но и по сравнению с компаниями.

Кроме того, для успешно действующего агентства данная схема является экономически более выгодной, т.к. при большой защищенности персонала объем средств, выплачиваемых в качестве зарплаты, обычно оказывается меньше, нежели при процентной системе оплаты труда.

Однако, руководство агентства, решившее вводить подобную систему оплаты, должно быть уверено в финансовых возможностях своей организации, поскольку введение фиксированных окладов сотрудникам резко увеличивает затратную часть бюджета организации.

4. Оклад и бонус

Система, использующая фиксированные выплаты, не привязанные к размерам платежей клиента. Например, рекрутер имеет окладную часть, к которой добавляется определенный бонус за «закрытие» вакансии (размер бонуса определяется типом позиции). Для упрощения расчетов в агентстве разрабатывается соответствующая тарифная сетка соответствий позиций и бонусов, в соответствии с которой и производятся начисления. При «бонусной» системе окладная часть обычно довольно значительна, и дополняется небольшими по размеру бонусами. Размер бонусов может колебаться в пределах от 5 до 30 процентов оклада рекрутера, и определяется закрытой вакаснией (то есть, по каждой вакансии размер бонуса определяется отдельно).

Подобная схема крайне редко применяется в рекрутинговых агентствах, являясь, скорее, прерогативой компаний. Безусловным достоинством такой схемы является почти полная независимость рекрутера от большинства стрессовых факторов – размер бонуса не зависит от особенностей клиента и размеров гонорара, а также прочих переговорных обстоятельств, в основе начисления бонуса лежит сам факт закрытия вакансии.

Однако, данная схема способствует некоторому эмоциональному отстранению специалиста от процесса работы, что, в свою очередь, может снижать мотивацию рекрутера, иногда довольно значительно.

Корректировать снижение мотивации можно с помощью грамотной нематериальной мотивации сотрудников КА; также большое значение имеет здесь личный авторитет руководителя, «атмосфера достижения», созданная в КА.

Категории специалистов КА

Внутри коллектива рекрутеров, как правило, присутствуют специалисты различной квалификации и попытка «сшить на всех одну рубашку» может привести к ущемлению интересов той или иной категории специалистов. Поэтому представляется разумным рассматривать схемы материального стимулирования применительно к каждой из выделенных категорий. Это:

• Новички без опыта работы

• Рекрутеры средней квалификации (ведение широкого круга вакансий)

• Рекрутеры высшей квалификации (специалисты по сложным вакансиям)

Каждая из названных категорий имеет свои предпочтения в отношении финансовых схем. Для начинающих рекрутеров важны гарантии стабильности «входного» периода, когда у них практически отсутствуют и опыт работы и теоретическая подготовка. Эта категория сотрудников заинтересована в твердом окладе на период вхождения в специальность, либо в гарантированном минимуме.

Для рекрутеров средней квалификации предпочтительна окладно-процентная схема с «креном» в сторону процентов, что позволит им получать сравнительно высокий доход в удачные месяцы, и, в то же время, иметь твердую «базу» в месяц неудачный. При этом, окладно-процентная схема для них явно предпочтительнее схемы с гарантированным минимумом, поскольку не содержит в себе элемента «материальной помощи», столь сильного в последней схеме.

Категория «специалистов по сложным вакансиям» заинтересована в компенсации длительного периода работы по позициям. Это рекрутеры высокой квалификации, работающие по позициям топ-уровня и вакансиям со сложными требованиями. Отличительной особенностью этих позиций обычно являются высокий уровень вознаграждения и продолжительный срок работы по ним. Поэтому для специалистов по сложным вакансиям более предпочтительна окладно-процентная схема с уклоном в сторону оклада, что позволяет им иметь более стабильный доход.

Важно отметить, что материальные проблемы названных категорий не решаются только лишь «выравниванием» портфеля заказов, хотя это и является жизненно необходимой процедурой. Как бы ни был сбалансирован блок вакансий у начинающего менеджера, шансы на успешное «закрытие» этих вакансий в первый месяц работы сравнительно невелики, поскольку еще отсутствуют необходимые знания и навыки.

Точно так же, «разбавление» блока эксклюзивных вакансий у менеджера высокой квалификации разными мелкими позициями, конечно, позволит ему свести в этом месяце концы с концами, но, в то же время, отвлечет его силы и энергию от задач, на самом деле являющихся для агентства гораздо более приоритетными.

Варианты базовых мотивационных схем для различных категорий специалистов

Рассмотрим различные возможные варианты мотивационных схем, применительно к названным категориям.

1. «Голый» процент

Такая схема удобна, в основном, рекрутерам, работающим по широкому кругу вакансий с достаточно большой нагрузкой. Это позволяет им постоянно получать заработную плату достаточного уровня, с некоторыми колебаниями в ту или иную сторону.

В случае с начинающими менеджерами, процентная схема может оказать стимулирующее действие (сродни обучению плаванию путем сбрасывания с лодки), но также служит и сильным демотивирующим фактором на этапе трудоустройства. Шансы на какой-либо существенный доход в течение первого месяца работы крайне невелики и соискатели хорошо осознают это. Таким образом, процентная схема представляет интерес лишь для кандидатов с полностью решенными материальными проблемами (сбережения, зарплата мужа/жены и т.п.). Однако, практика показывает, что сотрудники, не имеющие значимых материальных мотивов, в целом несколько менее успешны в рекрутинге.

Для специалистов по сложным вакансиям процентная схема также неудобна, поскольку, как уже говорилось, приводит к крайней нестабильности дохода – от очень высоких гонораров в одних месяцах, до полного отсутствия поступлений в других.

Разумные границы процентных ставок при этой схеме стимулирования находятся где-то в пределах 20-35% от размера оплаты заказчика. Оптимальная ставка – порядка 25-30%. Дальнейшее увеличение процентной ставки возможно только лишь, если агентство по каким-либо причинам свободно от крупных обязательных расходов, вроде расходов на аренду помещения, рекламу и продвижение и т.д.

Опускание процентной ставки ниже влечет за собой серьезную «недооцененность» персонала, сильное снижение дохода сотрудников. Следствием этого становится высокая текучесть специалистов, рассматривающих работу в данном агентстве лишь как временную профессиональную подготовку, получив которую можно претендовать на лучшие условия. Агентство при этом теряет возможности увеличения своего общего профессионального уровня, поскольку основу коллектива специалистов хронически составляют начинающие рекрутеры без опыта работы.

2. Процент и гарантированный минимум

Общие достоинства и недостатки этой схемы уже рассматривались выше. Применительно к различным категориям специалистов можно сказать, что подобная схема хорошо отвечает интересам начинающих менеджеров, т.к. обеспечивает им определенное «прикрытие» на начальный период.

Для специалистов среднего уровня справедливы высказанные выше замечания о «мертвой зоне», а для специалистов по сложным вакансиям особо актуальна бывает психологическая проблема «утешительного приза».

Приведенный ниже график отражает принцип действия схемы гарантированного минимума.

Еще одна проблема равно стоящая для всех видов гарантированных выплат (и оклада и минимума) – срок сохранения этих выплат при безрезультатной работе специалиста. Другими словами – сколько времени сотрудник будет получать положенную ему компенсацию при отсутствии положительных финансовых результатов его деятельности? Необходимо установление определенного порога (2-3 месяца), после которого либо производится административное сокращение гарантированных выплат, либо увольнение сотрудника как недостаточно квалифицированного (речь, разумеется, идет о ситуациях, когда вакансии имеются в достаточном количестве).

Однако возможно использовать модифицированную систему расчета гарантированного минимума, делающую эту схему несколько более универсальной. При ней, в качестве «компенсационной» используется не фиксированная сумма, а сумма, рассчитываемая по формуле F=B/3*C, где F – размер гарантированного минимума, B – сумма всех поступлений от клиентов менеджера за предыдущий квартал, а C – процентный коэффициент. Коэффициент C равняется 0,15 для первого «пустого» месяца, 0,10 для второго и 0,7 для третьего месяца без дохода.

Таким образом, гарантированный минимум первого «пустого» месяца составляет 15% от среднемесячного платежа клиентов данного менеджера в предыдущем квартале, во втором месяце – 10% и в третьем месяце – 7%. Для новых сотрудников, пришедших в середине квартала, гарантированный минимум назначается администрацией агентства, а с начала нового квартала они переводятся на общую систему расчетов.

На следующем условном графике отражена зависимость поступлений от клиентов менеджера и размера его гарантированного минимума. Для первых трех месяцев данный минимум считается установленным администрацией в размере 200$. Далее происходит расчет по описанной выше схеме.

Нетрудно заметить, что такая схема снимает наиболее острые проблемы «компенсационного» подхода. При внезапном «провале» после ряда успешных месяцев менеджер не «падает» резко, а имеет серьезную подстраховку, обеспеченную предыдущими финансовыми успехами. С другой стороны, при стабильно неуспешной работе размер гарантированного минимума постепенно уменьшается до нуля, что само по себе «выдавливает» неуспешных менеджеров из агентства.

3. Оклад, процент и бонус

Здесь мы рассмотрим схемы, равно использующие и процентные и бонусные переменные части, поскольку использование одних лишь бонусов в рекрутинге применяется крайне редко.

Для финансового стимулирования первой категории сотрудников (рекрутеры без опыта работы) удобной представляется следующая схема:

В течение первого месяца работы сотрудник получает фиксированный оклад и небольшие бонусы за каждую «закрытую» вакансию. Размер оклада рассчитывается таким образом, чтобы он был достаточен для существования, но не избыточен, стимулировал к достижению положительных финансовых результатов. Отсутствие процентных выплат является своего рода компенсацией агентству затрат на обучение «молодого специалиста» и тех рисков, которые агентство несет, принимая на работу неопытного сотрудника. Однако наличие бонусов за каждую закрытую вакансию имеет огромное психологическое и символическое значение для начинающего сотрудника, поэтому эта часть выплат является обязательной.

Во второй месяц работы схема оплаты труда изменяется в сторону увеличения переменной составляющей. Бонусы заменяются процентами, однако, несколько меньшего размера, чем предполагается по основной схеме. В зависимости от того, какая схема оплаты труда принята в агентстве в качестве основной, фиксированная часть также может претерпеть изменения. При работе основной массы специалистов по чисто процентной схеме, параллельно с введением процентных выплат, производится постепенное уменьшение фиксированной части оплаты.

В третий месяц работы специалист переводится на систему материального стимулирования, принятую в агентстве для рекрутеров с опытом работы.

При этом, для каждого месяца устанавливаются плановые показатели, выражающиеся как в абсолютных цифрах (сумма выплаченных клиентами сотрудника средств), так и в относительном выражении (отношение «закрытых» сотрудником вакансий к общему числу вакансий полученных им). Соответственно, достижение этих плановых показателей свидетельствует об успешности процесса обучения и наоборот (за исключением ситуаций, когда невыполнение плана становится следствием общей нехватки заказчиков).

Прежде чем говорить об использовании окладных систем для менеджеров среднего и высокого уровня, отметим, на примере московских компаний, одну важную особенность. Успешный рекрутер из агентства среднего ценового уровня может в удачный месяц получить гораздо больше, чем менеджер по подбору персонала компании, однако в неудачный месяц доход резко падает, причем, иногда до нуля. Поэтому стабильность окладов компании обычно представляет гораздо большую ценность для сотрудника, чем потенциально возможные «взлеты» доходов со столь же возможными их «падениями». В этой особенности заключен основной потенциал использования окладно-процентных схем в рекрутинге – с одной стороны, введение окладов сильно стабилизирует доход специалистов, приближая по условиям труда агентство к компании, с другой – сокращение выплат по процентам увеличивает прибыльность агентства (при условии успешной работы рекрутеров).

Удачной в этом отношении представляется схема, состоящая из фиксированного оклада (200-300 долларов), пониженного процента (ок. 15% от размера заказа) и бонуса за достижение определенного финансового показателя (напр. 50-70 долларов за каждую следующую тысячу долларов гонорара, начиная со второй). 

Эта же схема может быть предложена и для специалистов по сложным высокооплачиваемым вакансиям, с той разницей, что размер оклада существенно увеличивается (до 400-600 долларов), процент же понижается до 10%. В бонусной части добавляется удвоение бонуса, начиная с четвертой тысячи долларов.

Ниже приведен график зависимости доходов специалистов от используемых комбинаций «оклад-процент-бонус». Значения, расположенные на графике по горизонтали соответствуют размеру выплат клиентов конкретного менеджера, данные по вертикали – его личный доход.

На графике заметно, что существует некоторая точка, до достижения которой агентство выплачивает больше, по сравнению с использованием только процентных выплат, однако начинает выигрывать после прохождения этого рубежа. Для схемы «200+15%+бонус 50$ за тысячу доллларов» эта граница проходит на 1500 долларах, для схемы «300+15%+бонус 50$ за тысячу доллларов» - на 2000, для схемы «500+10%+бонус 50$ за тысячу доллларов и сто с четвертой тысячи» - на трех тысячах долларов.

Данный рубеж обязательно должен учитываться при выборе размеров фиксированной части и бонусов. Если в реальности менеджеры агентства не приносят агентству более 1500 долларов в месяц, значит, введение схемы «300+15%+бонус 50 за тысячу» приведет к росту их доходов и увеличению расходов агентства. С другой стороны, если реальные поступления от каждого менеджера стабильно превышают 2000 долларов в месяц, введение схемы «200+15%+бонус 50 за тысячу» будет воспринято персоналом как административное сокращение доходов.

В дополнение ко всему вышесказанному, отметим еще один момент.

Одним из демотивирующих факторов для сотрудников кадрового агентства часто является использование одной единственной, общей для всех схемы материального стимулирования. Эта практика как бы уравнивает всех сотрудников, новых и сотрудников с опытом. С одной стороны это стимулирует «молодых» рекрутеров, с другой – часто обижает и расхолаживающее действует на «старых» сотрудников.

Для увеличения продолжительности срока работы эффективных сотрудников в агентстве уместно использовать ступенчатую систему финансового стимулирования, при которой сотрудник, добившийся определенных успехов, имеет возможность перейти в «иное качество», т.е. сменить схему оплаты труда. Например, возможно назначение или увеличение оклада за достижение определенного финансового показателя, введение дополнительного бонуса, увеличение размеров гарантированного минимума и пр.

Таким образом, использование актуальных для каждого сотрудника мотивационных схем и введение определенных ступеней финансового роста позволит кадровому агентству эффективно решать проблемы текучести персонала и удержания сотрудников внутри агентского рекрутинга.

Источник: http://www.hr-journal.ru/column/hrbusiness/hrbusiness_664.html