Корпоративная культура и кадровый отдел

Корпоративная культура и кадровый отдел

Надя Крылов,
бизнес-тренер, консультант по управлению

Опубликовано в номере: Кадры предприятия №3 / 2002

Роль кадровиков в западных фирмах за последние годы стала приобретать стратегическое значение. Выражается это в тенденции преобразования функции кадровиков из чисто административной, штабной в стратегическую функцию наравне с маркетинговым, производственным и финансовым отделами (такой подход особенно присущ американским компаниям). Эта тенденция проявляется в том, что во-первых, все большее число кадровиков стали именоваться вице-президентами, а не просто директорами или менеджерами, и во-вторых, вице-президент по человеческим ресурсам (то есть, кадровик) может теперь претендовать на пост президента, что раньше было маловероятно. Причиной тому являются радикальные изменения самих предприятий и их конкурентоспособности за последние годы. Развитые экономики окончательно расстались с индустриальным миром прошлого, в котором нанимались пара рук, но то, что к ним был бесплатно приложен мозг, это никого не интересовало. Работа кадровиков в основном состояла из подбора «правильного инструмента» на пустой и точно подобранный «станок», а также административных функций, связанных с соблюдением требований законодательства (оформлением на работу, ведением личных дел, обеспечением работников льготами и компенсациями и т.п.).

На сегодняшний день, компании наконец-то поняли, что им нужны не только «пары рук», но и мозг и, может быть, даже сердце в придачу. Компания, которая пытается работать в индустриальном стиле может просто остаться за бортом рынка, даже если форма ее деятельности кажется ей самой крайне простой. Рынок меняется быстрее, чем это было раньше и крайне важным стало новаторство (то есть способность постоянно предлагать новые формы продуктов и услуг, постоянно улучшать те, которые уже существуют). Все это заставляет в большей степени, чем прежде акцентировать внимание на самих людях (работниках) наравне с продуктами или клиентами, а следовательно, возникает потребность в другом уровне и типе навыков и знаний в тех функциях, которые связаны с людьми.

Одной из областей управления человеческими ресурсами, на которую кадровикам сегодня следовало бы обратить повышенное внимание, является так называемая корпоративная культура и все, что с ней связано.

Самое простое определение корпоративной культуры — это «как у нас принято». Она представляет собой совокупность подходов фирмы к различным действиям и мероприятиям, ее коллективное мировоззрение и «дух» компании. Все это выражается в определенных элементах таких, например, как:

• какого типа человека компания считает «героем»;
• каковы ее традиции, связанные с принятием на работу и увольнением (приветствия, празднования, проводы и т.п.);
• какими символами власти она обладает, и где вообще данная власть находится (на каком уровне, в каком отделе, кто эти люди — будь это формально или неформально).

С этой точки зрения здесь довольно много вещей, на которые отдел кадров или влияет, или мог бы повлиять.

Между тем, корпоративную культуру, а точнее корпоративные культуры, можно рассматривать и во взаимосвязи со стадиями развития компании. В этой статье различные культуры анализируются на примере тех типов, которые часто (но не всегда) ассоциируются именно со стадиями развития фирмы. Последнее, кстати, может происходить в двух формах — компания никак не меняет свою корпоративную культуру или же продвигается по стадиям, описанным далее.

В любом случае, кадровики могут выбрать ту схему действий из ниже предложенных, посредством которой они будут оказывать влияние на корпоративную культуру, если по их наблюдениям она находится в дисбалансе с тем, что описано далее. Сразу же оговорюсь, это не исчерпывающий список культур. Но надеюсь, что осознав рисунок каждой из представленных, вы увидите разные творческие подходы и узнаете о возможных методах воздействия на корпоративную культуру своей компании.

I. Культура власти

Это — культура, которая основана на явлении власти, как таковой. Типичным примером является культура, в которой лидер сильный, «харизматичный» человек. Он излучает мудрость и справедливость. Обычно, она ассоциируется с ранней стадией существования компании, а роль лидера здесь играет ее основатель или основательница. Часто это человек требовательный, но, в то же время, способный четко и ясно выразить, что он ожидает от своих подчиненных. Исходя из этих факторов, работников при такой культуре, в основном, награждают или хвалят за послушание и строгое следование приказам и указаниям. В свою очередь, лидер отвечает искренней заботой о «своих» людях, о «своих» лояльных и преданных подчиненных. В такой культуре преуспевающими являются те, кто крайне лоялен и ставит требования лидера превыше своих собственных нужд.

Преимущество данной культуры конечно же в том, что люди могут объединиться вокруг лидера. Если он может, например, изложить ясную картину первенства компании на рынке и она наполнена эмоциональной значимостью для лидера, то это также может вдохновлять людей, которые привязаны или лояльны к самому лидеру. При такой культуре появляется возможность быть более подвижным — можно оперативно среагировать на изменения рынка и опередить конкурентов. Когда времена не спокойны и люди живут в общей атмосфере угрозы и опасности, лидер обладает достаточным авторитетом чтобы успокоить персонал и создать ощущение уверенности, а это еще один положительный момент. Как правило, внутренние изменения в такой культуре можно сделать быстро и без долгих разговоров. Она создает тот «рычаг», который максимизирует способности и знания талантливого лидера.

С другой стороны, если такая культура увеличивает эффекты талантливого лидера, то она же и отражает его ограничения. Существовать культура власти будет только в рамках видения и степени гибкости лидера, а следовательно отражать все его слабости. Если, в довершение, компания имеет лидера, который предрасположен заниматься мелкими деталями, и если сама компания достаточно большая или быстро растет, корпоративная культура, основанная на власти, создает «пробки» и приводит к нерациональному использованию ресурсов. Ну а если лидер импульсивный, тогда к отрицательным моментам добавляются также постоянный переполох в текущих делах и нарушение уже установленных графиков и планов. Кроме того, работники отвлекаются от сути дела, потому что такая система очень «политизирована» — она легко «болеет» интригами и в ней очень важно бороться за «свое место под солнцем» рядом с лидером и оставаться фаворитом. Иногда, пожелание лидера имеет для работников решающее значение, даже если это мешает их основной работе — например, они могут сидеть и разговаривать с клиентом и немедленно бросить его, если лидер позвонит им или попросит их зайти.

Еще одна опасность, которая связана с такой корпоративной культурой, это то, что люди могут бояться сообщать лидеру плохие новости и, вместо этого, весело и счастливо щебетать о самых приятных (лидеру) вещах. Тогда он оказывается изолированным от реальности и живет в наивной уверенности, что все то, что им было задумано уже сделано и результаты прекрасны. В свою очередь, это, конечно, может привести к большим «сюрпризам» и неприятностям, которые зачастую слишком поздно исправлять, так как «момент истины» откладывается на самый крайний срок. С таким лидером люди не расположены спорить или задавать вопросы, а следовательно ставить под сомнение его предположения или намерения, даже если серьезные потенциальные ошибки в его планах налицо.

В такой системе «приближенные» к власти иногда безнаказанно нарушают любые правила, а также могут присваивать себе особые привилегии, не доступные более отдаленным от лидера.

Информация, которая нужна всем или многим работникам для успешной координации своих действий часто не распространяется и становится почти «эксклюзивной», а следовательно, владение ею в этой корпоративной культуре дает какую-то власть. Информация становиться «валютой» — она передается только лояльным друзьям и союзникам самого сотрудника, что создает серьезные препятствия для быстрого и эффективного функционирования всей компании.

Те люди, которые продвигаются наверх, далеко не всегда самые талантливые (они просто самые преданные лидеру или воспринимаются им как таковые), и они черпают много сил и вдохновения от такого сильного властного лидера. С другой стороны, при малейшем недовольстве лидера все эти силы и вдохновения могут потеряться из-за страха перед ним. Вообще в такой компании велика вероятность, что ее культура пропитана хроническим низкоградусным страхом, который в один прекрасный момент может лишить сил и парализовать как саму культуру, так и компанию заодно. Работники боятся действовать без разрешения лидера, что конечно же значительно тормозит возможность разгона и достижения нужной высоты для полета.

Роль кадровика. Если при такой культуре появляется кадровый отдел или менеджер по персоналу, это значит что компания выросла и, возможно, будет расти дальше.

Одним из основных препятствий для дальнейшего роста данной компании является корпоративная культура, которая не может «перешагнуть» стадию «власти». Оно возникает не потому, что лидер — плохое явление, как таковое, а потому, что, скорее всего, организационная культура фактически похожа на паутину, в середине которой сидит большой паук (лидер) и управляет компанией путем вызова — то одного дернет за ниточку, то другого. Это же означает, что только те части компании, которые «не дальше его лапок» будут испытывать «свет» лидерства. Все что в «темноте» — будет хворать, а это неизбежно приведет к топтанию на месте. При этом, будут находиться всякие объяснения, связанные с внешней средой, но в действительности лимитирующим фактором будет оставаться сам лидер и его стиль, поскольку все те люди, которых он нанял, становятся «зараженными» его харизмой, а потому — нефункционально-способными. Если вы сами окажетесь в такой среде и, к тому же не будете понимать ничего в корпоративной культуре, тогда она будет укореняться до такой степени, пока люди не поверят, что это их судьба, что так должно быть (вплоть до генетических объяснений или, что некоторые народы требуют сильных лидеров и т.п.). Но поскольку для того, чтобы повлиять на гены нужно сотни тысячи лет (вопреки Лысенко), а вся человеческая культура вмещается всего лишь в несколько тысяч, то, видимо, «корнем зла» здесь все же является отсутствие понимания корпоративной культуры, а также замкнутый круг привлечения и найма одного и того же типа людей.

Первое, что от вас здесь потребуется — это откровенный разговор с самим лидером и готовность трезво обсудить ситуацию. Также нужно честно оценить, какие негативные явления уже существуют, и насколько они значительны.

Затем наверное, самое важное, надо попытаться построить «ролевую» культуру (см. следующий раздел). Проще всего это можно сделать, начав с создания конкретных объективных «мерок» для оценки работы людей. Тогда там, где раньше работники зависели от субъективного мнения лидера или начальника, у них появляются объективные критерии для оценки своей деятельности в компании. Постепенно сотрудники начинают освобождаться от чувства страха сказать правду. Конечно те, которые имели привилегированное положение из-за близости к власти, а не благодаря выдающимся талантам, могут пострадать от таких нововведений, а следовательно будут активно сопротивляться. Но в конце концов, если компания хочет расти (т.е. сам ее лидер к этому стремится), им придется смириться или уйти.

Другие шаги, которые вы можете предпринять в этой ситуации — это повлиять на климат в коллективе уже при подборе новых работников. Вместо того, чтобы выбирать людей только по образованию или опыту, надо научиться оценивать характер по признакам определенной смелости, а не послушания. Это не значит, что нужно броситься на поиски «мятежников» — это значит ценить и подбирать людей «с характером», которые будут искренне интересоваться делами компании.

II. Культура ролей или бюрократическая культура

Данный тип корпоративной культуры часто является приемом для обезвреживания культуры «власти», в которой было много произвола со стороны сильного лидера. В такой культуре людей награждают не за верность и личную преданность лидеру, а за то, что они четко следуют правилам. Здесь также ценятся надежность и постоянство. Результаты измеряются по четким критериям, и пока люди соответствуют этим стандартам, они могут чувствовать себя в безопасности. Неуверенность и неясность уменьшаются путем четких инструкций, понятных процедур и систем. Компания пытается снизить вероятность злоупотребления властью через внедрение правил, ограничивающих вышеупомянутую власть. В такой корпоративной культуре авторитет людей четко описан и ответственность за разные аспекты также определена, что позволяет избежать конфликтов и исключить борьбу за власть. Эти же методы снижают вероятность и необходимость принятия самостоятельных решений. В лучшем своем варианте «ролевые» культуры обеспечивают равномерную работу. Они также гораздо проще приобщают к себе новых людей, так как все «разложено по полочкам». В то же самое время, наличие незыблемых правил игры является гарантией защиты работников от прямой эксплуатации. А так как все расписано и все роли распределены, то система имеет долгую организационную память и поэтому способна развиваться. Кроме того, четкая структура и ее предсказуемость также создают атмосферу защищенности и безопасности для работников.

Но посмотрев на другую сторону «ролевой культуры», мы увидим, что при ней довольно трудно что-либо изменить. Особенно серьезным недостатком это является в тот период, когда среда, в которой компания функционирует, является бурной, нестабильной и переменчивой. Названная «фиксированость» также относится к внутренним проблемам. Вместо того, чтобы пользоваться четким распределением обязательств, которые сфокусированы на увеличении эффективности, сотрудники заключают их в жесткие рамки и создают личные «графства». Компания постепенно превращается в федерацию различных маленьких графов и графинь.

Фирму иногда просто может парализовать, так как никто не смеет превысить свой авторитет или отклониться от предусмотренных процедур, особенно характерно это для тех случаев, когда необходимо решить важную проблему, которая не учтена правилами или процедурами. Негласный лозунг звучит примерно так: «важнее следовать правилам, чем делать то, что требуется для разрешения проблемы». Каждый делает свою работу, но никто не следит за работой компании в целом. Конечно же, в такой ситуации невозможно указать на какие-нибудь недостатки в работе сотрудников, так как каждый четко следует правилам. Люди редко делают больше, чем того требуют установленные процедуры, а это приводит к тому, что персонал и его таланты никогда, как следует, не раскрываются — работы так узко определены и так четко расписаны, что нельзя двинуться ни на шаг влево или вправо и, тем более, вперед. Работников, которые стараются «сверх нормы», наказывают путем сплетней или исключения из группы.

Их считают подхалимами и рассматривают как угрозу, так как они, возможно, могут отнять чье-либо «графство». Это усугубляется еще и тем, что люди справедливо ощущают себя всего лишь гайками или винтиками в большом механизме и полностью заменимыми. В свою очередь, это, конечно, стимулирует стремление быть НЕзаменимыми. В этом случае информация опять же «застревает», например, когда человек болеет, а если он увольняется — то парализуется и вся система. Поменять что-то настолько трудно, и люди просто перестают делать предложения, которые могли бы изменить компанию в лучшую сторону.

В итоге, такие корпоративные культуры эффективны тогда, когда они защищают людей от произвола отдельных лиц, а также формируют условия для стабильности и отсутствия конфликтов. Они снижают саму вероятность конфликтов. Но с другой стороны, они уменьшают автономию и творчество людей, а следовательно создают препятствия для возможности совместной работы разных отделов и подразделений. Этот и предыдущий тип корпоративной культуры — оба основаны на внешних стимулах — системе «кнута и пряника».

Роль кадровика. В случае процветания сочной бюрократии, «лекарством», которое вы можете применить, является разработка критериев для оценки деятельности людей, сосредоточенных на достижениях. То есть, следует вводить понятия ПРОЕКТОВ, а не только текучки. Работников оценивают по инициативе в предложении и разработке планов проектов (проекты всегда, в отличие от текучки, имеют конкретное начало, середину и конец, который состоит из чего-то реального, и достижения которого можно измерить). Их также оценивают на основе достижения цели проекта в запланированный срок по спланированным ими же самими параметрам качества и количества и в рамках ими же созданного проекта. Это внедряет понятие ДОСТИЖЕНИЯ в корпоративную культуру, и то, что оно становится частью оценки персонала и заставляет принять его всерьез.

III. Культура достижений

В организации, которая основана на власти сильного лидера, есть преимущество — это сплоченность вокруг лидера. С другой стороны, есть вероятность, что страх и «политизация» среды может сделать компанию менее сильной, чем можно было бы предположить на первый взгляд. Люди в такой компании не защищены от произвола власти.

Тип, который мы часто называем «бюрократией», иногда возникает как попытка защититься от сильных и творящих произвол лидеров. Но в такой культуре существует опасность, что она становиться МЕНЬШЕ, чем ее составные части. Так как люди сидят в своих «коробках» по организационной схеме и, тем самым, защищены, то теряются преимущества координации и синергетики, которые усиливают эффективность всех вместе. Такая система может стать неподвижной и уничтожить индивидуальные таланты людей.

Как ответ на такие «слабости» иногда появляется другой тип корпоративной культуры. Он живет по принципу сфокусированности на ДОСТИЖЕНИЯХ — общих или индивидуальных. В культурах, которые настроены на достижения, у работников возникает чувство азарта в связи с возможностью достичь определенных целей, а также выразить определенные ценности в своих действиях. У них появляется чувство, что они работают ради чего-то большого, важного, за гранью частных забот. Они гордятся своей принадлежностью к этой фирме и ее успехам и часто способны управлять собою добровольно и без специальных указаний делать то, что требует ситуация. Правила и процедуры не используются здесь в качестве препятствий. Люди могут работать много часов подряд без жалоб, не чувствуя себя при этом обиженными. Здесь присутствует дух «мушкетеров» — один за всех и все за одного. Сотрудники воспринимают себя как элиту — уникальными, отличающимися от других. Такая культура сильна сплоченностью, а эффективность ее заключается в том, что требуется мало контроля, и, следовательно, мало «контролеров». Это значит, что она потенциально более прибыльная, чем та, при которой деньги тратятся на контроль за персоналом. У работников высокий уровень внутренней мотивации, который не требует ни «кнута», ни «пряника». Это также означает, что таланты людей раскрываются по максимуму. Такая культура способна быстро приспосабливаться к изменениям во внешней среде.

С другой стороны, она тоже имеет свои потенциально слабые стороны. Например, работники могут быть настолько убежденными в правоте того, что они делают, что любые средства достижения целей кажутся оправданными. Образуется атмосфера беспощадности на фоне чувства «благородства» своих целей. Персонал перестает считаться с индивидуальными нуждами и начинает жертвовать своими семьями, своей личной жизнью и здоровьем ради работы. Иногда ощущение собственной уникальности приводит к тому, что люди общаются только друг с другом. Они начинают жить в изоляции и теряют необходимый контакт с внешним миром. Для компании, которая должна быть чувствительной к изменениям в своей среде, это может стать проблемой. Иногда люди в такой культуре готовы сотрудничать только с собственной группой. Другие воспринимают их как надменных и излишне «соревновательных». А постольку, поскольку существующий дух сплоченности так важен для такой культуры, критика или разногласия иногда подавляются (или люди сами не хотят портить атмосферу.) Из-за этого компания начинает лишаться способности поправлять собственные ошибки. Не замечая их, она может сойти с курса и долго игнорировать свои промахи. Когда люди очень гордятся своим качеством и своей «особенностью», они часто теряют чувство меры и тратят лишние средства на высокий стандарт там, где он приносит мало отдачи. Это приводит к ненужным потерям ресурсов и, кроме того, к крайней усталости людей.

Но несмотря на негативные стороны, это очень мощный тип культуры. Работники действительно вдохновлены самой «миссией» компании и отдача у них гораздо больше, чем при тех культурах, которые были описаны выше.

Роль кадровика. Если у вас сильная культура ДОСТИЖЕНИЯ, и в ней появляются негативные стороны такие, например, как жертвование всем ради БОЛЬШОЙ задачи, можно подумать о следующих мерах. Вы могли бы предложить типы праздников, в которых есть возможность отнестись к себе с юмором. Приведу один пример. Когда я провожу серию семинаров в компании, я обычно ставлю условие, что в конце будет проведено мероприятие, на котором участники будут играть в пародии на семинары, своего рода «капустники». Для того, чтобы хорошо исполнить пародию, нужно усвоить материалы, но все это происходит не «тяжело и серьезно», а легко и играючи. То есть, необходимо создать условия, в которых люди могут посмеяться над собой.

Потенциальной изоляции компании из-за духа «элитарности» вы можете попытаться избежать посредством подбора персонала. Вместо того, чтобы искать людей, которые очень похожи по стилю и духу на тех, кто уже присутствует в компании, можно, например, подбирать людей, которые также имеют сильные стороны, но совсем другого качества. Это, конечно, не следует делать в отношении кандидатов на «слабый» пост с небольшим перечнем полномочий, потому, что в этом случае человек просто может оказаться «белой вороной». Но в отношении «ключевой» позиции, для того, чтобы привнести в компанию новый фактор, свежую струю, такой подход очень полезен. Однако это должны быть люди, которые способны излагать свою точку зрения логично и убедительно, то есть здесь очень важны навыки в общении. Желательно, также, чтобы такой ход имел поддержку топ-менеджмента — это необходимо для временного прикрытия потенциальной «белой вороны», пока новая, нестандартная точка зрения задает встряску компании.

Другие подходы могут включать программы членства или поощрения членства в разных деловых ассоциациях в своей области и в других, а также поощрения участия в мероприятиях, проводимых в своем городе, так чтобы люди оставались подключенными к жизни и вне компании.

IV. Культура доверия и поддержки

В данной культуре, работники вдохновлены чувствами дружбы и тепла друг к другу. Есть ощущение, что они сами по себе ценны, и что их ценят не только как «винтики». Когда они не на работе, то скучают не только по самой работе, но и по общению друг с другом. В деловой прессе в Америке нередки истории о людях, которые, например, увольнялись из компаний и потом возвращались только потому, что они скучали по своей команде.

Такие культуры иногда оказывают благоприятный эффект на здоровье сотрудников. Так как о них заботятся, они и сами ведут себя более человечно в обращении с клиентами, поставщиками и коллегами. При такой культуре «своими» признают через разные ритуалы и награды. Они с удовольствием проводят время друг с другом даже в нерабочие часы. От них, обычно, ожидают самое лучшее, и рассматривают их, как «фундаментально хороших», если не доказано противоположное. Когда случается что-то плохое, работникам предоставляют второй шанс.

Подобная культура — благоприятная среда для работы в команде, так как люди охотно делятся информацией и открыты к разным идеям, которые выдвигает любой член команды. Работники в ней не боятся идти на прямую обратную связь, а это помогает учиться и самой компании. В своих командах коллеги также помогают друг другу, даже если это выходит за пределы их личных обязанностей. Чувство безопасности распространяется на другие факторы и работники ожидают, что компания о них позаботится даже за границами того, что требуют контракты или закон. В ответ они стараются хорошо «ухаживать» за компанией и ее имуществом. Они заботятся и о качестве, и о ресурсах, и о ее репутации. Когда она выбирает какой-либо курс, работники предрасположены относиться к совместным целям с большой степенью приверженности. Такая компания хорошо «чувствует» свою среду и предоставляет высокий уровень сервиса.

С другой стороны, в утрированном виде, такая культура может привести к ситуации, в которой работники могут настолько заботится о гармонии, что будут иногда избегать необходимой конструктивной конфронтации, а потому не смогут решать важные вопросы. Это значит, что они сосредоточены на поддержании хороших отношений и не достаточно — на работе. Из-за такой «доброты» работники начинают избегать самых острых кадровых вопросов — очень тяжело уволить друга или сделать ему замечание. Но если «не замечать» явно назревший конфликт, то он просто уйдет в «подполье» и будет оттуда мутить воду. Если сотрудники не могут достичь консенсуса, компания становится нерешительной и теряет ощущение того, что она движется в определенном направлении, хотя, конечно, может еще по привычке медленно (по сравнению с компаниями, относящимися к другим культурам) принимать решения.

При такой культуре, иногда, работников награждают поровну. Как следствие — обессиливание или демотивирование более амбициозных и целеустремленных. В свою очередь, это приводит к тому, что теряется сосредоточенность на конкретных и нужных достижениях компании. Когда внутри нее возникает сильная дружба, то эта дружба может разрушить любую иерархию. Например, маркетинг-директор принимает решение о внедрении какой-нибудь стратегии, но ничего не происходит потому, что кто-то на основе дружеского отношения с начальником «обошел» его и ослабил приверженность президента компании к этому курсу.

В компаниях с такой культурой работники иногда избегают твердой, четкой статистики о своих достижениях и компания в целом остается «в тумане». И когда она не старается сбалансировать себя путем приверженности к конкретным достижениям, которые можно объективно измерить, она просто не может заниматься бизнесом, а превращается в благотворительную организацию.

Роль кадровика. Как это ни парадоксально, ответ на негативные стороны такой культуры может быть похожим на ответ на культуру «власти». То есть, это — усиление объективных показателей, усиление ролей и самой системы таким образом, чтобы работники научились не путать дружбу и служебные обязательства. Четкие критерии оценки того, что от них ожидается, помогают создать справедливую среду, в которой дружба дружбой, а показатели — врозь, и ничего не поделаешь. Если это можно сделать действительно справедливо, так чтобы эти «показатели» относились ко всем в равной мере, то сравнительная суровость их применения не будет восприниматься негативно, а будет вызывать уважение.

Итак, в этой статье были рассмотрены разные варианты корпоративной культуры как одной из составляющих процесса развития компании. Все они могут существовать и по отдельности, и одновременно (в разных пропорциях, в различных структурных единицах). Например, фирма в целом находится под влиянием культуры «власти», но в некоторых ее подразделениях, возможно тех, которые географически не так близки, развиваются другие варианты и их смеси. Зная и понимая собственную корпоративную культуру, смешение ее видов, кадровик может внести неоценимый вклад в развитие своей компании. При участии и поддержке знающего кадровика фирма и сама становится грамотной в вопросах корпоративной культуры, а, следовательно, может достигнуть того уровня сознания и понимания, который от нее в прошлом, индустриальном мире даже не требовался, а сегодня уже стал ключом к ее выживанию и процветанию.