Компания людей

Убеждать управленцев в том, что время вкладывать деньги в персонал наступило еще вчера, уже не нужно. Однако главной проблемой для тех, кто только начинает отстраивать процесс управления человеческим капиталом в компании (да и для занявшихся этим давно), остается живая, действенная связь различных программ развития персонала с задачами бизнеса в целом.

Как создать эту связь и сделать ее «работающей»? Можно начать заново изобретать велосипед, учиться на собственных ошибках и в финале прийти к правильным выводам. Другой вариант — воспользоваться проверенными и отработанными моделями.

В российском офисе компании Japan Tobacco International (JTI) выбрали второй путь, внедрив методы работы с людьми в соответствии с Investors in People — международным стандартом эффективности управления персоналом. О том, что это дает компании, «Бизнес­журналу» в трех монологах рассказал Филипп РЫБАКОВ, вице­президент по HR компании JTI Россия.

Люди дороже денег

Международный стандарт эффективности управления персоналом Investors in People (в дословном переводе с английского — «Инвесторы в людей») был разработан на основе лучших мировых управленческих решений в 1991 году по заказу правительства Великобритании, обеспокоенного падением производительности труда в стране в конце 1980­х. Главная задача стандарта — упорядочить процесс управления персоналом с учетом всех аспектов взаимодействия сотрудника и работодателя: система мотивации, обу­чение, оценка, оплата труда и т. д. Ключевой посыл Investors in People состоит в том, что люди — основная ценность компании и ее конкурентное преимущество. Стандарт требует, чтобы все работники имели равные возможности для профессионального роста и реализации своего потенциала, поскольку от этого зависит успешное развитие бизнеса.

Investors in People справедливо считается практически единственной в мире системой улучшения бизнеса, ориентированной на людей. С 1993 года сертификацией по этому стандарту занимается одноименная экспертная организация. Выдаваемый сертификат действует в течение трех лет, по истечении которых компания должна вновь пройти проверку на соответствие требованиям, чтобы подтвердить свой статус. В настоящее время Investors in People применяется в 70 странах, а количество компаний, обладающих таким сертификатом, превышает 30 тысяч.

Статистика свидетельствует, что сертифицированные по этой модели компании значительно опережают по показателям экономической эффективности своих конкурентов, не соответствующих требованиям сертификации.

Стандарт Investors in People основан на четырех ключевых принципах.

«Обязательство». Компания, рассчитывающая на прохождение сертификации, обязана развивать сотрудников, учитывать их мнение в принятии решений, предоставлять возможности карьерного роста.

«Планирование». Организация должна иметь четкий, понятный каждому сотруднику бизнес­план.

«Действие». Работодатель и работники — одно целое, компания заинтересована в развитии людей.

«Оценка». Необходим анализ ожидаемых и реальных результатов обучения людей, соотнесение программ развития сотрудников с целями компании.

Монолог первый. Кто знает, куда мы идем?

Применение системы Investors in People начинается в буквальном смысле с «проверки связи»: насколько хорошо сотрудники знают и понимают, куда движется компания, какие у нее ценности, цели и способы их достижения. А это напрямую зависит от того, насколько ясная и четкая в компании бизнес­стратегия. Если она отсутствует, заниматься всем остальным просто бесполезно.

Топ­менеджмент формулировать бизнес­стратегию умеет. Средний менеджмент ее прекрасно понимает. А вот рядовые сотрудники могут лишь в общих словах объяснить, куда мы идем и какие цели и задачи стоят перед компанией. Именно это мы обнаружили в ходе подготовки к сертификации Investors in People. Это был не самый радужный вывод. Оказалось, что многие годы мы рассказывали нашим сотрудникам об этом, но не добились успеха!

Совместно с отделом корпоративных связей мы проанализировали ситуацию и пришли к мнению (может быть, довольно очевидному), что нам необходимо изменить формат коммуникации внутри компании. Не все сотрудники готовы воспринимать информацию в виде презентаций. И уж совсем немногие «читают» таблицы и диаграммы. Значит, информация должна стать абсолютно доступной, а формы ее подачи — инновационными, интересными, заставляющими действительно прочитать то, что мы хотим сказать о компании. Прочитать, усвоить и запомнить. А еще нужно было добиться, чтобы наши сотрудники начали обсуждать это, говорить об этом: тогда информация точно запомнится.

Был разработан целый ряд коммуникационных программ. Например, мы сняли несколько фильмов, в которых топ­менеджеры рассказывали о компании, говорили о наших результатах и планах. Из‑за огромной географии бизнеса организовать встречу всех сотрудников с руководством для нас проблематично, так что фильмы очень хорошо сработали. Но там, где это было возможно, мы старались устраивать встречи лицом к лицу.

Однако самой, пожалуй, смелой, дискуссионной и обсуждаемой в компании затеей стала брошюра комиксов, где нарисованные в образе героев топ­менеджеры обсуждали ключевые принципы нашего бизнеса. Реакцию это вызвало просто невероятную. Мнения были самые противоречивые. «Это потрясающе!» «Здорово!» «Феноменально!» И через пять минут: «Как это возможно?» «Что вы сделали?!» «Это позор!» «Как можно было превращать наш топ­менеджмент в мультяшных героев?!»

Спорили немало. Но результат был достигнут. Все посмотрели. Все прочитали. И вся информация осталась в головах. Сотрудники волей­неволей были вовлечены в обсуждение комиксов, а вместе с ними «впитали» и ценности, и цели, и стратегию компании. И теперь знают их, понимают и могут о них рассказать.

Монолог второй. HR против тренинга ради тренинга

Качественное обучение и развитие людей — ключевой критерий системы Investors in People. Мы всегда щедро инвестировали в тренинги для сотрудников, не жалея на это ни времени, ни средств, но сертификация заставила нас пересмотреть подход к организации учебных программ, с тем чтобы повысить их эффективность.

Можно сказать, что раньше бизнес­стратегия компании существовала отдельно, а стратегия тренингов — отдельно. В практике компании вполне могли возникать ситуации, когда руководитель департамента запрашивал тот или иной тренинг для своих сотрудников только потому, что он казался им «интересным». В первую очередь мы соотнесли программы обучения с бизнес­задачами. Людям нравится учиться. Но это не должно превращаться в обучение только ради обучения и в тренинг ради тренинга. Даже если он чрезвычайно «интересный».

Мы ушли от обобщенной программы развития сотрудников. Если прежде в компании использовался определенный «пакет» тренинговых программ, то сейчас мы прежде всего рассматриваем цели и задачи каждого отдела и определяем те знания и умения, которые необходимы для достижения именно этих целей, фокусируемся именно на них.

При таком подходе степень вовлеченности руководителей отделов в вопросы, связанные с развитием сотрудников, возрастает. И это несомненный плюс. Ведь деятельность менеджера — это в первую очередь работа с людьми, а не самостоятельное решение бизнес­задач. Если у менеджера нет профессиональной, хорошо подготовленной команды, это сказывается на достижении результатов. Конечно, и HR­подразделение не бросает их на произвол судьбы, мы активно им помогаем. Это работа в формате конструктивного и, что важно, продуктивного диалога.

Еще один нюанс, безусловно важный для любой компании, — это итоги обучения. Мы инвестируем в обучение персонала, но каков результат этих инвестиций? Помогает ли это нашему бизнесу стать сильнее? Как оценить эффект, который дает обучение? Это, пожалуй, самое сложное.

В рамках стандарта Investors in People мы уже используем несколько вариантов измерения эффективности обучения персонала. Во­первых, метод «сравнения себя» (российского офиса JTI) с нашими офисами в других странах, а также с другими компаниями, которые работают на рынке. В результате мы можем проанализировать и понять, в чем мы сильнее, где нам необходимо затратить дополнительные усилия, в том числе и по части обучения персонала.

Конечно, такой подход не отменяет и отслеживания эффективности каждого отдельно взятого тренинга. Существует несколько методик. Для себя мы выбрали метод исследования, проводимого с помощью опроса сотрудников компании. Довольно большая часть вопросов, которые задаются сотрудникам в ходе анкетирования, отведена именно теме обучения и карьеры. Если сотрудник уверен, что тренинги открывают перед ним возможность профессионального роста, помогают продвигаться по карьерной лестнице, то это тоже оценка эффективности тренинга.

Самый простой, можно даже сказать, «формальный» способ оценки тренинговых программ, доступный любой компании, — это включение в каждую из них тестовой или экзаменационной части. Если сотрудники пришли просто посидеть на тренинге, приятно провести время и получить в результате какой­то сертификат, то о каких результатах может идти речь? Мы проводим тесты или экзамены после каждого тренинга. Как показывает практика, интерес к обучению, желание повысить свою квалификацию у сотрудников не пропадают. Серьезное отношение людей к обучению возрастает.

Монолог третий. Танцуют все?

Каждая компания, занимающаяся развитием персонала, формирует для этих целей определенный бюджет. Вот только распределение денег по принципу «на всех сотрудников поровну» — не самый эффективный путь. Компания по определению не может заменить собой Министерство образования! Поэтому при обу­чении персонала должен быть выбран четкий фокус. Да, основная идея подготовки и развития персонала диктуется бизнес­стратегией компании, но, помимо этого, необходимо понимать, на ком именно мы должны сфокусировать наши усилия.

Например, компания готова инвестировать в повышение уровня владения иностранными языками. Чаще всего ситуация в компаниях, которые объявляют о подобных инициативах, абсолютно одинакова: иностранный язык хотят учить все. Это модно, это современно. Но обучение английскому тысячи сотрудников — задача из области фантастики. Поэтому необходимо четко определить критерии: кого необходимо учить?

Естественно, есть критерии «безотносительные»: учить надо тех, кто показывает хорошие результаты в работе. То есть вряд ли стоит вкладывать деньги в людей, которые не дают результата. Но необходимо учитывать и целый ряд «относительных» критериев. Например, отличный сотрудник работает в офисе в Петропавловске­Камчатском. Уверенное знание английского языка может ему понадобиться только в том случае, если он будет работать в Москве. Давайте зададим ему вопрос: готов он переезжать в Москву или нет? Может быть, он планирует всю жизнь проработать в Петропавловске­Камчатском, и даже если хочет учить английский «для себя», то компания прежде всего должна руководствоваться принципами необходимости и целесообразности для бизнеса.

Ее цель — помочь сотрудникам построить успешную карьеру и сделать так, чтобы на ключевых позициях находились люди, которые могут хорошо выполнять свою работу. Какой смысл в обучении, если полученные знания нет возможности использовать?

Естественно, все критерии должны озвучиваться сотрудникам. И быть не настолько жесткими, чтобы им нельзя было соответствовать. Возможность учиться должна быть у каждого. Если сотрудник показывает отличные результаты — он часть той группы, в обучение которой компания готова инвестировать. Сотрудник готов переезжать для работы в другом офисе компании — он тоже часть этой группы… Критерии простые, понятные и абсолютно прозрачные.

Если критерии понятны, максимально объективны, то человек сам для себя всегда может сделать выбор: желает ли он быть частью этого процесса или это потребует от него усилий, которые затрачивать не хотелось бы.

Наивно полагать, что абсолютно каждый сотрудник мечтает дорасти до «генерального менеджера». Все люди разные. Несомненно, есть те, кто доволен работой на своей нынешней должности. Но такая ситуация не означает автоматического отказа от работы с сотрудником и не сигнализирует о том, что нужно поставить на нем жирный крест и задуматься о его увольнении.

Такой сотрудник может развиваться как профессионал в своей области: иногда это совершенно бесконечная дорога. Жизнь не стоит на месте, и многие специальности получают новое развитие. Так что в работе с персоналом необходимо учитывать возможности не только «вертикального» роста, но и роста «горизонтального».