После баллов

Александр Острогорский

В России эту процедуру обычно используют для подбора высшего руководства компаний, когда цена ошибки слишком высока

В работе руководителя оценка персонала - одна из самых сложных задач. Проблема эта становится особенно актуальной в момент найма, однако и с уже работающими в компании сотрудниками не легче. Хотим ли мы принять человека на работу или поднять его по карьерной лестнице, мы вынуждены задумываться, всеми ли необходимыми качествами он обладает?

Интервью, тесты и опросы не способны удовлетворить вполне эту потребность в знании о человеке - слишком велика субъективность, слишком искусственны все упражнения и тесты. Осознав всю тяжесть ситуации, практика управления человеческими ресурсами выдвинула идею assessment center - центров оценки.

Теперь ты в армии

«Впервые эта процедура была введена в 30–40-е годы XX века при наборе солдат в армию, когда возникла необходимость быстрого и эффективного набора, учитывая определенные характеристики кандидатов. В бизнес эти наработки пришли из компании AT & T , которая проводила набор кандидатов с использованием различных методов в арендованном особняке и назвала его „ассессмент-центром” - рассказывает Ольга Новикова, руководитель отдела персонала PricewaterhouseCoopers .- Основные признаки ассессмент-центра таковы: использование нескольких критериев в оценке кандидатов, различные методы оценки, методы, моделирующие рабочую ситуацию, участие нескольких оценщиков. Как показывает практика, в России традиционно используют процедуру ассессмент-центра для подбора высшего руководства компаний, где цена ошибки слишком высока. В PwC эта процедура вступает в действие при отборе на начальные позиции, так как, во-первых, мы инвестируем большое количество средств в развитие сотрудников нашей компании, а во-вторых - все кандидаты, приходящие на начальные позиции, могут в дальнейшем стать руководителями компании » . При этом, замечает Дмитрий Поляков, управляющий партнер компании «Поляков и партнеры», использование современных инструментов оценки персонала - одно из требований при сертификации компаний по стандарту ISO 9000, интерес к которой по мере вхождения России в мировое экономическое пространство проявляет все большее число компаний.

Основным достоинством ассессмент-центров является их большая объективность по сравнению с другими методами оценки персонала. Во-первых, появляется возможность оценивать сразу нескольких кандидатов. Во-вторых, используются одновременно несколько методов оценки, как относительно формальных (тесты, опросники и т. д.), так и специально придуманных упражнений, максимально приближенных к реальной жизни. В-третьих, кандидатов оценивает не один человек, а группа подготовленных наблюдателей.

Процедура центра оценки состоит из трех взаимосвязанных и необходимых частей. Первая - это подготовка так называемой модели компетенций - описания ключевых поведенческих характеристик сотрудника, идеально справляющегося с некоей работой, той самой, для которой мы ищем исполнителя. Если, предположим, центр оценки проводится для кандидатов, претендующих на место руководителя отдела продаж, то модель компетенций готовится для этой должности. Это может показаться делом и относительно сложным (приходится собирать информацию, разговаривать с экспертами и тем, кто уже выполняет эту работу), и вообще не очень нужным (часто кажется, что про ту или иную работу и так все ясно). Однако модель компетенций - именно тот инструмент, который превращает центр оценки из очередного эксперимента с непредсказуемым уровнем субъективности в процедуру желаемой точности. Как замечает Дмитрий Поляков, цель ассессмент-центров - оценка наличия у кандидатов компетенций, необходимых для выполнения той или иной деятельности, поэтому «центр оценки без модели компетенций - это фикция чистой воды». К тому же если нет модели компетенций, разработанной в соответствии с определенными правилами, то решение, принятое компанией по итогам прохождения кандидатами центров оценки, может быть легко оспорено в суде.

Раз, два, три, четыре, переходим к водным процедурам

В центрах оценки применяются самые разные методики: интервью, тестирования, творческие работы (например, презентации или письменные задания), деловые игры, групповые дискуссии, решение кейсов.

Вот как Дмитрий Поляков раскрывает механизм работы центров оценки: «Как правило, любое упражнение предполагает оценку трех-четырех компетенций. Если мы говорим про ролевую игру, то это могут быть, например, коммуникативные навыки, оказание влияния, навыки ассертивного (то есть уверенного, спокойного) поведения. Если мы говорим про групповую дискуссию - навыки работы в команде, лидерство, умение аргументировать свою точку зрения, находить компромиссы. То есть под любой набор компетенций можно подобрать (или разработать с учетом специфики деятельности компании) соответствующий набор упражнений».

Одним из вариантов проведения центра оценки для персонала сбытовых подразделений может служить технология экспресс-оценки «Конкурсный отбор» (разработка Владимира Тарасова, директора Таллинской школы менеджеров), применяемая в школе менеджеров «Арсенал». Александр Бобков, менеджер проектов по развитию персонала, рассказывает, что технология «Конкурсного отбора» такова: в течение одного дня участники проходят шесть этапов, каждый из которых представляет собой тематическую деловую игру и длится 40–50 минут. В процессе игр участники по специальным правилам оценивают друг друга, начисляя баллы. Итогом является рейтинговая таблица, в которой участники распределяются согласно сумме набранных баллов.

Только факты

Третьей важнейшей составляющей ассессмент-центров является собственно оценка кандидатов сквозь призму модели компетенций. Эту работу должна провести группа наблюдателей в ходе так называемой интегральной сессии, в рамках которой специалисты делятся друг с другом своими впечатлениями по поведению того или иного участника. При этом, замечает Дмитрий Поляков, впечатления должны быть свежими: «Лучше всего - когда интегральная сессия проводится после каждого упражнения. Естественно, это требует времени, но позволяет избежать наложения впечатлений, что считается одной из классических ошибок при проведении любых оценочных мероприятий. Разные люди могут видеть одно и то же поведение по-разному, и здесь важно, чтобы они не занимались интерпретацией, а фиксировали факты». Хорошо если наблюдатели являются профессионалами и обладают обширным опытом. Однако это не обязательно, необходимые для этого навыки вырабатываются с помощью проведения «тренинга наблюдателей» перед началом процедуры центра оценки.

Факты собираются воедино и сортируются в соответствии с подготовленной моделью компетенций. Для этого в модели прописываются не только названия и определения (например, «лидерство - увлекает людей за собой»), но и перечень поведенческих индикаторов: какие конкретно действия говорят нам, что человек ведет людей за собой. Как правило, речь идет и о позитивных, и о негативных индикаторах. После сортировки фактов команда наблюдателей выставляет оценки кандидатам в соответствии с подготовленной шкалой баллов.

При проведении центра оценки компании часто сталкиваются с альтернативой: проводить ли процедуру своими силами или с помощью внешних специалистов. Ключевым фактором при принятии решения является готовность вкладывать деньги в подготовку группы наблюдателей, в приобретение или разработку собственных упражнений для оценки кандидатов. При этом нельзя забывать, что наблюдатели должны быть людьми, которые не имеют своих личных предпочтений в отношении кандидатов, чего нелегко добиться в небольших компаниях.

С другой стороны, когда речь идет об отборе кандидатов в кадровый резерв, то участие высших руководителей компании считается нормальной практикой в международных или иностранных компаниях. «В российских компаниях,- замечает Дмитрий Поляков,- зачастую руководители считают, что это не их барское дело. Хотя кому как не им надлежит заботиться о будущем компании».