Несколько лет назад первой спонтанной корпоративной реакцией на распространение соцсетей обычно становилась блокировка доступа сотрудников к ним. и только потом постепенно приходило осознание того, что для бизнеса тяга к сетевому общению собственного персонала — это источник не только угроз, но и новых возможностей.
Запрет на доступ в «виртуальные курилки» с рабочего места в России по-прежнему весьма распространен. По данным исследовательского центра портала Superjob.Ru, блокировку соцсетей практикует 63% российских компаний. Основной мотив руководства — стремление повысить производительность и заставить сотрудников эффективно использовать свое рабочее время. Есть и другие: кадровики, пиарщики, ИТ-специалисты и представители служб безопасности компаний часто ссылаются на угрозу утечки корпоративных данных или нанесения ущерба имиджу компании в процессе сетевой «социализации» персонала.
В котле мнений и постов
Исследование, проведенное компанией Symantec совместно с деловым сообществом «Профессионалы.Ру», свидетельствует о том, что работодатели не зря опасаются утечек конфиденциальной информации через соцсети: в прошлом году в 68% случаев они происходили именно через этот канал коммуникаций. Впрочем, немало оказалось и беспечных сотрудников, которые запросто бросали свой корпоративный ноутбук без присмотра в общественном месте (37%) или приклеивали бумажку с паролем возле компьютера (10%).
Воспринимая свой аккаунт в соцсети как сугубо личное пространство, персонал нередко нарушает границы дозволенного при обсуждении дел родной компании, не задумываясь о последствиях. Яркий пример — недавний случай в «Аэрофлоте», когда стюардесса поместила издевательский твит после майской катастрофы лайнера Sukhoi SuperJet-100 в Индонезии — с пожеланием, чтобы и в ее родной компании таких самолетов стало хотя бы на один меньше. Руководство российского авиаперевозчика отреагировало оперативно: незамедлительно уволило сотрудницу, опубликовало скан документа о расторжении трудового договора на своей официальной страничке в Twitter и заявило о том, что не намерено терпеть в коллективе человека, желающего гибели экипажу и пассажирам.
Можно, конечно, попенять «Аэрофлоту» на слабую работу по воспитанию лояльности собственных сотрудников, но аналогичные проколы случаются у многих крупных компаний. Достаточно вспомнить резонансный скандал в Virgin Airlines четыре года назад, разгоревшийся после того, как несколько членов летного состава британского авиаперевозчика публично обсудили в Facebook своих пассажиров, используя весьма уничижительные эпитеты. Реакция руководства оказалась четкой: «13 троллей в летной форме» незамедлительно уволили.
Посты собственных сотрудников в соцсетях бывают порой похлестче «черного» пиара конкурентов. Ни от того ни от другого компании не застрахованы. Поэтому правильные реакции на подобные события нужно тренировать и регламентировать заранее. «Прежде чем что-либо предпринимать, нужно для начала выяснить, правда или клевета распространяется в Сети, — советует Денис Терехов, генеральный директор агентства «Социальные сети». — Если компания столкнулась с клеветой, то ей нужно защищаться всеми возможными способами, предусмотренными уголовным законодательством».
К невольному или намеренному «черному» пиару со стороны сотрудников следует быть готовым. Как считает Андрей Степаненко, директор по развитию бизнеса компании «Информзащита», в данном случае необходимо все время держать руку на пульсе: проводить мониторинг для выявления публикаций с нежелательной информацией, определять инициатора и принимать меры, чтобы не допустить подобных происшествий в будущем. В борьбе с утечкой информации многие компании используют DLP-системы1. Однако и они не всегда спасают. «Лингвистический анализ или анализ по заранее заданным шаблонам может препятствовать публикации поста, подозреваемого системой в «негативности», — уточняет Степаненко. — Однако настроить систему на поиск негатива очень сложно: она не всегда разбирается с семантическими особенностями эзопова языка, в результате сотрудник без труда может размещать иносказательную информацию в обход автоматизированных средств».
Границы свободы слова
По словам генерального директора SMM-агентства Green Антона Богаченко, на сегодня большинство компаний — как международных, так и российских — занимаются мониторингом социальных медиа, чтобы отследить упоминания бренда и оценить информационный фон вокруг него. Кроме того, их интересует упоминание своих услуг и услуг конкурентов, информация о партнерах и поставщиках, ссылки на сайт, ЖЖ, Twitter и страницу на Facebook. Мониторинг производится ручным способом и с помощью специальных сервисов. Пост сотрудника с негативными высказываниями при таком глубоком анализе рано или поздно всплывает на поверхность.
Степан Вяльцев, директор по маркетингу компании Wobot, которая разработала собственную поисковую систему для аналитики и мониторинга соцсетей, отмечает, что связать вместе аккаунты сотрудника в нескольких сетях сегодня уже не составляет проблемы. Можно также без труда сопоставлять связи сотрудников (кто у кого в друзьях), добавлять новые аккаунты в список для мониторинга. «В сообщениях, которые выдает система после обработки запроса, указывается название компании, упоминание о бренде или продукте, — поясняет Вяльцев. — Если компания применяет оперативный мониторинг, то она найдет такое сообщение практически сразу после его публикации и минимизирует репутационные риски». Система собирает упоминания компании с 2005 года; при желании клиент может настроить мониторинг под себя, добавив нужные аккаунты и, наоборот, исключив лишние ресурсы.
В крупных международных и российских организациях общение сотрудников в соцсетях регламентируется определенными правилами и политиками. В «Яндексе», например, политику по отношению к блогам предложили сами сотрудники, исходя из собственных понятий об этике. «Некоторые ее пункты относятся к сведениям, прописанным в «Соглашении о неразглашении», и поэтому им обязательно нужно следовать, — комментируют в пресс-службе компании. — Например, мы просим не рассказывать в соцсетях и блогах о наших планах и предстоящих запусках продуктов, а также не раскрывать внутренние данные: аналитику сервисов, итоги маркетинговых исследований и другие важные сведения». В остальном, как отмечают в «Яндексе», документ носит рекомендательный характер. Сотрудникам предлагается делиться опытом использования сервисов компании и отправлять сообщения об ошибках сначала во внутренние рассылки, а не в публичные сети. «Мы рекомендуем не критиковать наших конкурентов и спрашивать разрешения коллег перед тем, как публиковать их фото с внутренних мероприятий», — рассказывают в компании. Существует в «Яндексе» и договоренность по поводу обсуждения общественно-политических тем в Сети: ведь чем популярнее блогер, тем больше шансов, что его личное высказывание будет интерпретировано как позиция компании в целом. «Яндекс» просит сотрудников помнить об этом, но ничего не запрещает. При этом доступ в социальные сети в офисах не блокируется, а аккаунты сотрудников не отслеживаются.
Разные варианты так называемой SM-политики для сотрудников открыто опубликованы на сайтах корпораций Intel, NVidia и «Скай Линк». Причем далеко не всегда они имеют рекомендательный характер. Так, NVidia под своим списком «10 правил, которые нужно помнить» предупреждает, что отказ следовать им может привести к дисциплинарным взысканиям вплоть до увольнения.
Корпоративная среда обитания
Запреты не всегда эффективны; мониторинг сетевого общения сотрудников — дело хлопотное. А что если создать внутреннюю корпоративную площадку, где персонал мог бы общаться на профессиональные темы без присутствия посторонних? Корпоративные соцсети, создаваемые по образу и подобию общедоступных, уже не редкость. Прошлогоднее исследование корпоративных социальных технологий, которое провела компания McKinsey, выявило три ключевые цели внедрения подобных площадок: ускорение доступа к знаниям (74% компаний), снижение затрат на коммуникацию (58%), ускорение доступа к внутренним экспертам (51%). Российские организации на практике стремятся достичь тех же целей. По словам генерального директора компании WebSoft Алексея Королькова, чаще всего запрос на разработку таких сетей исходит от компаний, в коллективе которых преобладает молодежь. «В таких компаниях, — поясняет он, — перед службой внутренних коммуникаций стоит задача создать атмосферу инноваций, неформального общения, обмена знаниями и идеями».
Одной из первых выступила с инициативой разработки собственного ресурса «Евросеть». Четыре года назад, в самый разгар экономического кризиса, она запустила социальную сеть под названием «Евровсё». По словам директора управления развития персонала и корпоративной культуры Павелса Ромашинса, ресурс появился в непростое время, когда в стране наблюдался рост социальной напряженности, и помог морально поддержать сотрудников, укрепить командный дух. Сегодня в сетевой жизни компании принимают участие сотрудники по всей России — от Калининграда до Владивостока, а также из стран СНГ. Сеть позволяет связываться с коллегами из любого региона, обсуждать новости, рабочие моменты или же просто коллективно смеяться над анекдотом или «фотожабой». Однако изначально в компании было принято общее для всех правило: «Все, что происходит в сети «Евровсё», должно быть скрыто от посторонних глаз и ушей. Внутри можно обсуждать что угодно. Делиться этим с простыми любопытными юзерами строго запрещено». «Таким образом, вокруг «Евровсё» создавался ореол элитарности, естественным образом повышающий лояльность ее участников», — поясняет Ромашинс.
Корпоративная социальная сеть может стать способом укрепить горизонтальные и вертикальные связи в компаниях с растущим количеством проектов и региональных офисов. «В этом случае увеличивается риск, что офисы и некоторые подразделения начнут работать «сами по себе», — говорит генеральный директор «Энвижн Груп» Алексей Тарасенко. — Из‑за этого могут возникать ситуации, когда одной и той же задачей одновременно занимаются разные люди и отделы, или кому-то приходится искать решение, которое уже давно найдено. Корпоративный портал, рассылки по электронной почте и регулярные встречи руководства компании с коллегами — не отвечают потребностям в полной мере. Сегодня нужны современные удобные инструменты».
Нестандартное решение для выстраивания коммуникаций нашла сеть кофеен «Кофе Хауз». Она воспользовалась уже готовой площадкой «ВКонтакте», где обитает большинство ее сотрудников, и создала там открытую группу «Работай в «Кофе Хауз» в ритме жизни». На страничке персонал может поднимать любые интересующие его вопросы, в том числе и о зарплате. Группа позволила компании решить сразу несколько проблем: объединить персонал, обеспечить беспрепятственный контакт между участниками, привлекать кандидатов на работу и продвигать ключевые ценности «Кофе Хауз».
Компания Xerox с помощью своей корпоративной социальной сети X-City обрела удобный инструмент поддержки партнеров. «Около 60–70% «жителей» нашего виртуального города активно общаются, делятся опытом, задают вопросы специалистам Xerox и коллегам, зарабатывают деньги, совершают виртуальные путешествия, — рассказывает Дарья Гришина, руководитель отдела партнерского маркетинга департамента дистрибуции малой офисной техники компании «Xerox Россия». — Наш форум насчитывает около 470 веток и 45 тыс. сообщений. При этом «население» X-City ежегодно увеличивается в среднем на 20% и сегодня составляет более 5 500 человек». Что немаловажно, корпоративный ресурс позволяет партнерам обучаться. Компания выдала уже более тысячи сертификатов участникам онлайн-тренингов, проводимых образовательным центром Xerox Sales Academy. Как отмечают в компании, благодаря X-City корпоративные ценности доносятся до людей, которые фактически являются финальным звеном в сделке по продаже продукции Xerox.
Сотрудники Google пользуются в работе любыми социальными сетями, но особенно им помогает собственный продукт — Google+. «За день только внутри компании проходит около 10 тысяч видеовстреч, которые позволяют коллегам видеть друг друга, совместно просматривать презентации, документы, ролики на YouTube», — рассказывает менеджер по связям с общественностью Google Инесса Роман-Погоржельская. Для более удобной работы с документами в августе компания расширила стандартный функционал Google Apps и добавила возможности Google+ для бизнеса. «Благодаря тому, что в видеовстречах можно использовать функционал «Google Диска», работники могут совместно редактировать документы во время видеочата, — поясняет Роман-Погоржельская. — Появилась возможность ограничивать доступ к постам: например, делать их только для сотрудников компании, без возможности перепоста».
Градус кипения
В одной крупной российской компании несколько лет назад проводилось тестирование персонала, результаты которого обсуждались на официальной страничке в социальной сети. Молодая сотрудница из регионального филиала смело указала на некорректную формулировку вопроса в задании. Свидетелем дискуссии, развернувшейся между девушкой и экспертами, стал весь центральный офис. Проблема долетела до совета директоров; необходимо было решить, как загладить ошибку. В итоге руководство пошло на компромисс: сотруднице объявили благодарность за внимательность, виновных пожурили, а всем остальным сказали, что ошибка в тест была заложена преднамеренно. Этот момент истины заставил менеджмент ответить самому себе на важные вопросы: готов ли он и впредь признавать ошибки — или стоит отказаться от открытых обсуждений, уйти в подполье и злиться на каждого, кто задает неудобные вопросы?
«Открытость является не риском для компании, а ее конкурентным преимуществом, — рассуждает Эдуард Бабушкин, руководитель проекта HRM.RU. — Сегодня все без исключения заявляют о заботливом отношении к сотрудникам. Ключевое значение приобретает конгруэнтность, при которой реально исполнимые ценности соответствуют декларируемым. А гарантией того, что ценности будут реализовываться, служит их открытое обсуждение». По словам Бабушкина, социальные сети обладают большим преимуществом: они дают людям возможность самоорганизовываться благодаря горизонтальным связям, а не давлению начальства. Однако далеко не все компании к этому готовы. Принимая решение о внедрении корпоративной социальной сети, менеджмент должен понять, способен ли он воспринимать инициативы сотрудников, выходить в сеть и открыто общаться с ними.
HR-менеджеры компаний согласны с этим мнением. «Если руководство игнорирует такой инструмент, не вовлечено в него, то долго порталу не жить, — утверждает директор по корпоративному развитию компании Enter Алексей Дмитриев. — Когда организация не готова слышать своих сотрудников, она превращается в газету «Правда», которую никто из них не читает».
Еще один тонкий момент. Многие руководители заблуждаются, когда рассчитывают на то, что во внутренней соцсети персонал будет общаться исключительно на рабочие темы. Знатоки рынка признаются: удерживать персонал на ресурсе во многом позволяет «контент для передышки». Хотя администраторы и пытаются приобщить его к делу, предлагая профессиональные анекдоты и афоризмы о бизнесе.
«Если бы сотрудники жаждали общаться исключительно на профессиональные темы, было бы достаточно форумов и рассылок, — считает Алексей Тарасенко («Энвижн Груп»). — Люди хотят общаться между собой. Им неинтересен просто бухгалтер, руководитель проекта или юрист. Они хотят видеть человека, а не функцию». При запуске проекта коллективу «Энвижн Груп» была предоставлена возможность самим определить процентное соотношение между полезным и развлекательным контентом. В результате оно получилось таким — «37/63», где 37% пришлось на вовлекающую информацию, а 63% — полезный бизнес-контент.
На начальном этапе работы корпоративной сети «МТС Лайф» в процесс генерирования контента целенаправленно включались наиболее социально активные сотрудники. Именно они и запустили тот самый «вирус», который заразил корпоративным общением остальных. «Мы провели в формате мозгового штурма серию тренингов для сотрудников, которые наиболее сильно влияют на окружение, — делится опытом Екатерина Лежнева, руководитель группы внутренних коммуникаций в розничной сети «МТС». — В результате они сами придумали, как соцсеть может применяться в их работе. Чтобы контент не уходил в сторону, мы выделили приоритетные профессиональные темы, при обсуждении которых человек получает максимальное количество очков. Есть и темы с анекдотами, шутками, но они поощряются не так щедро. Сотрудники, соревнуясь в количестве очков, одновременно повышают свою репутацию в сети».
Ни одна корпоративная соцсеть не обходится без специалистов-«драйверов», которые постоянно держат участников в тонусе: придумывают конкурсы, акции, вводят новые элементы геймификации — рейтинги пользователей, значки благодарности. И такая тяжелая работа по вовлечению персонала приносит свои плоды: именно на внутренних площадках рождаются многие полезные идеи, регулируются конфликтные ситуации, решаются спорные рабочие моменты. Екатерина Лежнева вспоминает случай с введением новой схемы премирования в МТС: с помощью социальной сети своевременно отслеживались вопросы сотрудников, ответы поступали напрямую от руководства.
В компании Enter благодаря внутренней социальной сети вовремя удалось погасить негатив сотрудников, вызванный решением руководства об изменении формата открываемых магазинов. Весть восприняли как угрозу сокращения. «Мы почувствовали тревогу, пояснили наши намерения — и напряжение было снято», — рассказывают в компании.
Организации, которые активно занимаются развитием собственных соцмедийных проектов, настроены весьма оптимистично и видят в своих детищах большой потенциал не только для построения внутренних коммуникаций, но и для продвижения ценностей компании вовне — благодаря прозрачности взаимоотношений, складывающихся между сотрудниками и руководством. Эксперты McKinsey называют трендом нынешнего дня стремление мировых компаний выходить в открытые сети при наличии корпоративных. В том, чтобы между корпоративной сетью и общедоступной не было абсолютно непроницаемой перегородки, есть своя логика: на внутренней площадке сотрудники решают «производственные» проблемы, сливают негатив и выпускают пар, а на внешней — демонстрируют себя (хорошо бы, чтобы вполне искренне!) в качестве пропагандистов бренда и носителей высокой корпоративной культуры. По крайней мере, такой должна быть система в идеале, который, как известно, недостижим.
________________________
1. Программные и программно-аппаратные средства, анализирующие потоки данных, которые направлены за пределы защищаемой ИТ-системы, и предотвращающие утечку конфиденциальных сведений. DLP — аббревиатура от англ. data loss prevention — «предотвращение потери данных».
Начать дискуссию