Карен Газарян
«Смотрите, весь мир, все христианство, смотрите, как одурачен городничий!» - кричит известный персонаж легендарной комедии, а потом добавляет: «Чему смеетесь? Над собою смеетесь!». Комедия заканчивается немой сценой: в отличие от Городничего Гоголь возлагает вину на всех и каждого, возвышая свой голос против губительного принципа перекладывания ответственности. Со словами предупреждения великий русский писатель обращается ко всей мыслящей интеллигенции, включая представителей современного малого и среднего бизнеса.
Разбирая похожую ситуацию, любой бизнес-тренер вынес бы строгий вердикт: руководитель, пытающийся обвинить в собственном провале подчиненных, слаб и недостоин быть руководителем. Сходным образом думают и подчиненные. Они молча презирают начальника, перестают эффективно трудиться, бегут к конкурентам. Скандал вокруг руководителя не просто опасен - губителен. Способов его избежать куда больше, чем способов из него выпутаться - на этом сходится большинство бизнес-консультантов.
Хорошая мина при плохой игре
Наталья Матусова, директор по продажам международного агентства по подбору персонала Kelly Services , считает, что «ни один руководитель не заинтересован в дисбалансе, к которому могут привести неконтролируемые слухи. Сплетни имеют свойство расти как снежный ком. Такое положение может привести к непоправимой дискредитации личности руководителя». Наталья Матусова права: дискредитации своей личности не должен допускать ни один руководитель, однако проблема в том, что выбор методов борьбы зависит как раз от типа этой самой личности.
Дмитрий Балдаев, руководитель консалтингового агентства Ars Vitae , говорит: «Если стиль руководства основан на непогрешимости руководителя, то в этом случае не надо рушить фундамент, открыто признавая случившееся своей ошибкой. Гораздо полезнее и целесообразнее будет обыграть скандал, повернув дело таким образом, будто это, к примеру, был специально спланированный стратегический ход или ситуация внезапно переменилась в невыгодную сторону. Это поможет руководителю избежать корпоративной ненависти».
Задача начальника не в том, чтобы, сев в лужу, искусно выдать огорчение за радость, а в том, чтобы признать скорбный факт, но не позволить усомниться в собственной силе. Можно задействовать сложную кутузовскую тактику - сдадим Москву, но сохраним Россию, а можно не сдавать Москву ни за что: «Товарищи, граждане, братья и сестры… враг будет разбит, победа будет за нами!»
Давайте объяснимся
Владелец одной паркетной компании исповедовал тоталитарные управленческие взгляды. Когда его бизнес стало лихорадить, сотрудники пришли сначала в недоумение, затем в смятение, а после и в крайнее раздражение, выражая готовность немедленно и навсегда покинуть территорию офиса. В ответ руководитель поставил условие: каждый сотрудник подробно и непременно в письменной форме излагает все свои претензии к нему лично и к происходящему в компании, а уж потом может уходить и посмотрим еще, как вы без меня. Результат вышел ошеломляющим: объяснительные записки написали менее 20% от общего числа бунтовщиков, да и те заканчивались словами преданности и верности.
Недостаток у подобного тоталитарного подхода один, но весьма существенный: если начальник - самодур, результата не будет. Как говорил сэр Уинстон Черчилль, сложнее всего иметь дело с дураком, ведь никогда не знаешь, что он выкинет в следующий момент. Опасность нарваться на самодура уравновешивается, правда, тем, что самодуры редко выбиваются в тоталитарные руководители - разве что становятся ими по воле случая. Хотя утерять связь с реальностью никогда не поздно.
Если же стиль управления компании демократический, Дмитрий Балдаев советует применять в кризисных ситуациях метод открытого обсуждения: «Представляется эффективным признать допущенную ошибку, проанализировать причины ее возникновения и результаты, сделать соответствующие выводы относительно дальнейшей деятельности и, возможно, даже транслировать результаты этого анализа как кейс в системе управления знаниями в компании для сотрудников, которые могут потенциально столкнуться с подобной ситуацией». С ним согласна директор департамента по работе с клиентами консалтинговой группы СЭТ Анна Уланова: «Переформатировать ситуацию так, чтобы представить провал как закономерную стадию развития, подготовку к успеху, хороший case study - под силу неординарным личностям, к каковым, несомненно, относит себя наш гипотетический руководитель».
Подобная тактика больше походит на стратегию и требует немалого мужества. Руководитель, идущий на столь рискованный шаг, должен быть уверен, что безошибочно отстроил свой бизнес, подобрав в полном смысле слова командный состав. Более того, он должен знать, что сотрудники думают так же. Большинство победных реляций в духе «мы - одна команда», к сожалению, не подтверждается практикой: это видно хотя бы по колоссальному броуновскому движению кадров между корпорациями с собеседованием посередине, во время какового и произносятся хорошо заученные фразы о командном духе. Извлечь же из поражения уроки, полезные не только для себя самого, но и для всего коллектива, при этом не уязвив ничьего самолюбия - задача еще более трудная. Руководитель должен исходить из посыла: все мы учимся, бизнес - дело трудное и рискованное, с каждым может случиться. Анна Уланова особо обращает на это внимание: «Нелишним будет использовать пословицы и шутки, ибо фразы вроде „и на старуху бывает проруха”, „из любой ситуации есть не менее двух выходов”, „мы организованно отступаем на заранее подготовленные позиции, а враг беспорядочно бежит за нами” - помогут осознать, что ничего ужасного не случилось и ситуация под контролем».
Страх - плохой союзник
Франклин Делано Рузвельт во время Великой депрессии сказал: «Единственное, чего мы должны бояться, это сам страх». Нечто подобное говорил руководитель одной московской мебельной компании своим сотрудникам. Правда, говорил он это не совсем вовремя. Он говорил это, когда дела компании шли хорошо. Он вообще был большой либерал, организовал работу в офисе согласно последним рекомендациям специалистов по организации работы в офисе, максимально учитывал интересы каждого сотрудника, издавал внутренние пресс-релизы, устроил кассу взаимопомощи и многое еще. Но в один прекрасный день его бизнес сильно накренился. Некоторое время только он один знал о случившемся и скрывал беду ото всех, думая, что выдюжит. Однажды пришлось задержать выплату заработной платы. По офису пополз шепоток, перетекающий в ропот. Выяснилось, что добра никто не помнит. Одновременно выяснилось, что в начальнике нет никакой твердости, он испуган и растерян. Все затрещало, развалилось, «где стол был яств, там гроб стоит». Попытка скрыть от коллектива правду была воспринята как оскорбление, люди потеряли остатки доверия к начальнику, из их памяти выветрились последние воспоминания о былом процветании. Причина - в том, что демократизм казался просто слабостью. Наталья Матусова уверена: «Дать огласку своим просчетам может далеко не каждый. Умение признавать свои ошибки и превращать их в учебное пособие для сотрудников - отличительная черта сильного руководителя».
Получается парадокс: единственный способ не утратить авторитет - это обладать колоссальным, железобетонным авторитетом. Чтобы быть демократом, надо быть немного тираном. А иначе придется стоять у всех на виду и с горечью восклицать: «Смотрите, весь мир, все христианство, смотрите!…». Но никто не пожалеет, никто не поможет, никто не спасет. Будут все скалить зубы и бить в ладоши, как сказал классик.
Начать дискуссию