Решение проблем в команде с помощью ситуационного анализа

Ситуационный анализ (или анализ актуальных ситуаций) любой человек осуществляет сознательно или неосознанно, но повседневно — от младенчества до глубокой старости. Без него нельзя сделать ни шагу. На бытовом уровне это анализ текущей ситуации с целью определения своих сиюминутных перспективных действий и поведенческой линии. Процесс ситуационного анализа «запускают» самые разнообразные события: появление у подружки новой игрушки, прогноз погоды, обострение отношений в рабочей группе, изменение ситуации на валютном рынке, выбор жениха и т. д. и т. п.

Ситуационный анализ представляет собой процесс оценивания внешних и внутренних обстоятельств (в прошлом, настоящем и будущем времени) с целью определения наиболее рациональной поведенческой линии. Ситуационный анализ прошлых событий дает неоценимый опыт оценки степени правильности своих предшествовавших рассуждений и действий. Ситуационный анализ текущих событий необходим нам, чтобы определиться, как себя вести. Ситуационный анализ ожидаемых событий называют прогнозированием.

Проблема никогда «не сваливается с неба». Она является результатом:

изменившихся внешних условий;
изменившихся внутренних условий (состояний);
появления неожиданного препятствия;
проявления новых аспектов, перспектив, открывшихся в результате наших действий;
нашего намерения заняться новой тематикой, новой сферой отношений (деятельности, производства), т. е. заняться тем, в чем нет ранее сложившегося опыта.

Почему же необходимо специально заниматься формированием навыков ситуационного анализа, если мы им и так постоянно пользуемся? Дело в том, что так называемый бытовой ситуационный анализ часто нас подводит. Мы не слишком доверяем результатам собственного анализа и обращаемся за помощью к сведущему человеку (к подруге, начальнику, старому другу, в юридическую консультацию, к психологу). В чем основные недостатки бытового ситуационного анализа?

Недостаточная развитость «дисциплинированного» мышления: хаотичность рассуждений, постоянное перескакивание с одних обстоятельств на другие, не законченный анализ предшествующих, «зацикливание» на деталях, блуждание в собственных ассоциациях;
Анализ, как правило, одного, наиболее очевидного сценария действий (так как большее число сценариев «не удерживается» в голове);
Недостаточное внимание к «второстепенным» обстоятельствам (фактам, условиям, личностным состояниям), которые, может быть, попали у нас в разряд «второстепенных» из-за недостатка информации о них, а не из-за их действительной незначительности;
Поспешное стремление выйти на конечный результат анализа, пренебрежение к видимым «мелочам»;
Сильный эмоциональный фон, на котором и под воздействием которого осуществляется хаотичный (или даже истеричный) анализ ситуации;
Отсутствие внутренней уверенности и убежденности в надежности результатов своего анализа.

Технологически ситуационный анализ состоит из трех последовательных автономных этапов (процедур).

I этап: «создание поля идей, вариантов, сценариев». Этот этап предполагает составление полного множества (перечня) возможных сценариев развития анализируемой ситуации. Причем отбираются только те возможные сценарии, которые представляют интерес для того, кто анализирует. Термин «сценарий» здесь более уместен, чем термин «варианты», так как предполагает определенные действия (поведенческую линию в сценарном развитии данной ситуации).

Условия выполнения I этапа:

Не отвлекаться на экспресс-анализ наиболее интересных, простых или предпочтительных сценариев.
Перебрать все в принципе возможные сценарии.

Первый этап ситуационного анализа необходимо (особенно на начальном этапе формирования навыка) выполнять письменно даже для простых ситуаций, так как:

письменное изложение дисциплинирует мышление;
наглядность всего набора возможных сценариев дает возможность не держать их в памяти постоянно;
появляется возможность вернуться к прерванному анализу (даже в будущем — для проверки качества своего анализа).

Первый этап завершается, когда перед глазами имеется исчерпывающий набор сценариев.

II этап: «оценка и отбор». Этот этап предполагает проведение экспресс-анализа всех сценариев с целью отбора наиболее вероятных (перспективных, желательных). По окончании этапа должно быть оставлено не менее двух и не более трех-четырех рациональных сценариев. Исключение из рассмотрения остальных сценариев или перевод их в промежуточную память осуществляется на основе оценки рисков их отбрасывания. Критерий риска в каждой ситуации разный — общим объединяющим для них свойством является высокая значимость для анализирующего лица или членов команды.
III этап: «план действий». На этом этапе происходит следующее:

Сопоставление отобранных рациональных сценариев по ключевым параметрам их динамического развития.
Поиск дополнительной информации по второстепенным факторам, которые потенциально могут в реальном ходе событий из второстепенных «перекочевать» в ключевые.
Оценка возможных последствий по каждому варианту в перспективе развития.
Выбор и обоснование окончательного сценария действий по уровню надежности наибольшей вероятности и наименьшего риска негативных последствий.
Перевод на перманентный контроль остальных сценариев с целью оперативного переключения на них в случае негативного изменения прогнозируемого хода событий.
Составление согласованного плана действий, направленных на реализацию наиболее рационального сценария.

Ситуационный анализ в контексте решения командой прикладных проблем: технология «восьми шагов»

Шаг первый. «Туманная ситуация». Здесь каждый член команды отвечает на вопросы:

В чем, на ваш взгляд, состоит проблема?
Как бы вы определили существо проблемы?

Если на эти вопросы сложно ответить, тогда вопрос переформулируется:

Что, на ваш взгляд, затрудняет развитие организации?
Чего на данный момент больше всего не хватает команде, фирме, организации?

Если известно, что проблема состоит в выполнении определенного задания, вопросы формулируются в соответствии с ним.

Что вас радует в связи с этим заданием?
Что вас тревожит в связи с этим заданием?

Ответы на эти вопросы позволят сформулировать проблему в общем, или «туманном», неконкретном виде. Например, «на первый взгляд, проблема заключается в нехватке денег», или «на первый взгляд, проблема заключается в текучести кадров», или «на первый взгляд, проблема заключается в том, что дальше так работать нельзя», или «на первый взгляд, проблема заключается в том, что вы должны выполнить неинтересное задание».

Шаг второй. «Поиск дополнительной информации и фактов». Здесь необходимо определить, каким образом проявляется названная проблема. Члены команды отвечают на вопросы:

Как отражается названная проблема на жизни команды, организации и ее членах?
Перечислите события, ситуации, в которых названная проблема проявляется наиболее остро?
Какие чувства вы испытываете в связи с этой проблемой?
Как будут развиваться события, когда названная проблема разрешится?

Все варианты ответов на вопросы аккуратно записываются. В результате проблема может быть сформулирована более конкретно. Например, «проблема заключается в том, что из-за нехватки средств невозможно приобрести необходимое оборудование», или «проблема заключается в том, что в связи с большой текучестью кадров невозможно организовать работу», или «проблема заключается в том, что вы вынуждены выполнять неинтересное задание, а неинтересное оно потому, что вам, оказывается, не хватает информации для его выполнения».

Шаг третий. «Определение проблемы». Чтобы определить истинную проблему, членам команды предлагается ответить на вопросы:

Почему мы имеем эту проблему?
В чем вы видите причины этой проблемы?
Если бы причины, породившие проблему, были устранены, проблема была бы решена?

Главное — назвать как можно больше вариантов причин названной проблемы. При определении проблемы важно сформулировать ее в виде, привлекательном для решения. Желательно избегать частицы «не» в формулировках.

Шаг четвертый. «Создание поля идей». Здесь члены команды осуществляют «мозговой штурм», собирая всевозможные варианты решения проблемы. Они отвечают на вопрос: «Что можно сделать для того, чтобы проблема была решена?»

Главное условие «мозгового штурма» — не оценивать возникшие идеи. Любые варианты, даже самые фантастические и сумасбродные, выписываются на доску (лист ватмана и пр.) перед глазами членов команды. Бывает, самая «нереальная» идея при «ближайшем рассмотрении» оказывается наиболее интересной или на ее основе «вырастает» конструктивный вариант решения проблемы.

Нам довольно часто приходилось сталкиваться с тем, что люди, проводя «мозговой штурм», объединяют процессы генерации идей и их оценку. Эго совершенно недопустимо, поскольку так блокируется творческий процесс поиска решений. Когда поле идей становится большим и разнообразным, члены команды переходят к пятому шагу.

Шаг пятый. «Оценка и отбор рациональных сценариев решения проблемы». Здесь члены команды должны оценить каждую идею со следующих позиций:

насколько реально осуществить идею в имеющихся на данный момент условиях;
действительно ли реализация идеи приведет к ожидаемому положительному результату;
если идею воплотить в жизнь в данных условиях, насколько трудоемким будет этот процесс (иными словами, «стоит ли овчинка выделки?»);
не породит ли реализация этой идеи дополнительных проблем?

После оценки отбираются одна-две, максимум — три идеи. Остальные поступают в «копилку» команды.

Шаг шестой. «Выделение перспективного сценария». На этом этапе члены команды для каждой отобранной идеи составляют укрупненный сценарий реализации.

На доске (листе ватмана) каждая из отобранных идей занимает свой широкий столбец. Члены команды последовательно работают с каждой идеей, отвечая на следующие вопросы:

Что нужно сделать, чтобы реализовать эту идею (какие мероприятия провести)?
Какие ресурсы нужно для этого привлечь?
Какие существуют препятствия и последствия реализации данной идеи?
С кем необходимо установить взаимоотношения и пр.?

Таким образом, перед глазами членов команды появляются укрупненные сценарии воплощения идей, которые теперь можно проранжировать по трем критериям:

доступность, легкость воплощения;
результативность;
низкая степень риска или негативных последствий.

В результате один из сценариев окажется на первом месте. Для него на седьмом шаге членами команды создается технология реализации.

Шаг седьмой. «План действий». Члены команды составляют конкретный план действий, направленный на практическое воплощение выбранного сценария. Для удобства на доске (листе ватмана) заполняется таблица:

Что нужно сделать?	Кто будет этим заниматься?	Когда это нужно сделать?	Каким образом это делать?	Где?
Список мероприятий, действий, необходимых для реализации задуманного	Возле каждого мероприятия (действия) появляется ответственное лицо	Возле каждого мероприятия проставляются конкретные сроки исполнения	Возле каждого мероприятия выписываются необходимые средства, ресурсы, схемы действий	Обозначается место проведения мероприятия (или действия)

Шаг восьмой. «Действия и их оценка». Это шаг практической реализации и последующей оценки действий. После достижения результата команда отвечает на вопросы:

Достигнут ли ожидаемый результат?
Какие трудности встретились в процессе реализации сценария?
Все ли трудности и риски были учтены в начале? Если нет, то почему?
Какие интересные открытия были сделаны в процессе реализации сценария?
Чему может научить команду этот опыт?