Неудобные люди. Или роль антипатий при формировании команд

Анатолий Чернов

Чтобы создать сильную креативную команду, руководитель должен набрать в нее самостоятельно мыслящих людей, каждый из которых имеет свою точку зрения и готов ее отстаивать. Ведь только в споре проверяется жизнеспособность идей и рождаются новые. Некоторые психологи говорят, что для достижения этой цели руководитель должен взять в команду человека, который на первый взгляд ему неприятен. Это "неприятие" - признак того, что человек обладает иным складом ума и потому способен генерировать и высказывать противоположные начальственным точки зрения.
Директор Института психологии РАН, профессор Анатолий Журавлев говорит, что в мягкой форме таких людей можно квалифицировать как неудобных для взаимодействия. Они конфликтогенны в силу своей нестандартности. "Но креативные решения, особенно в управленческой сфере, нередко высказываются именно ими. Ибо креативность человека очень часто связана с некоторыми напряжениями в системе межличностных отношений и с руководством в частности", - говорит Анатолий Журавлев. Он также отмечает, что грамотный руководитель должен понимать, что неудобный человек работает на него и поэтому надо толерантно относиться к неудобству отношений ради дела.

У Останкинского молочного комбината (ОМК) есть дочерняя компания "Молочный альянс", которая занимается дистрибьюцией масла и сыра. Исполнительный директор ОМК Дмитрий Кузнецов рассказал о своем опыте взаимодействия с неудобным сотрудником - руководителем отдела маркетинга "Молочного альянса". Поначалу Кузнецов хотел уволить маркетолога. "По началу меня раздражало то, что он мыслил не так, как я, он постоянно выдвигал контрпредложения", - вспоминает Кузнецов. В частности, этот маркетолог не внял рекомендациям руководства работать с проверенным агентством и выбрал другое.

"Но несмотря на все раздражающие факторы, я интуитивно чувствовал, что человек может принести ощутимую пользу", - говорит Кузнецов. Он оказался прав. Сейчас с агентством OMNI Marketing, выбранным строптивым маркетологом, работают и "Молочный альянс", и ОМК. Кроме того, он предложил идею нового молочного продукта, который, по мнению Дмитрия Кузнецова, может стать "прорывным".

Обычно сплоченный коллектив изживает неудобных ему людей, поэтому пример с "Молочным альянсом" можно считать исключительным. В социальной психологии есть метод социометрии, позволяющий выявить уровень взаимной симпатии внутри команды. В ходе исследования людям задают вопросы из серии: с кем из этой группы вы бы пошли в разведку, а с кем нет? "Эти исследования в свое время выявили, что в группе вне зависимости от ее конфигурации всегда находится человек, который неприятен лидеру или большинству членов группы, - говорит ассистент кафедры клинической психологии Московского психолого-социального института Андрей Цветков. - При этом поведение большинства направлено на то, чтобы выдавить неугодного на периферию. К нему формируется либо отрицательное отношение, либо вообще никакого - проще говоря, его игнорируют".

Зачастую такое поведение группы вполне оправданно. Профессор Анатолий Журавлев говорит, что с "неудобными" людьми надо быть предельно аккуратными, потому что в своих конфликтных формах взаимодействия они могут разрушить всю команду. "Грамотный руководитель, как правило, ищет способы дозированного участия таких людей в общей работе", - замечает Журавлев. Способность воспринимать и использовать в работе неудобных людей он называет социальной компетенцией.

Артем Бектемиров, генеральный директор и совладелец ОАО "Аптечная сеть 36,6", рассказал, что на стадии создания бизнеса сознательно держал в команде человека, который постоянно вступал в конфликты с коллегами. "Большинство членов той команды мыслили стратегическими категориями, они всецело были устремлены в будущее. Противостоял же им довольно жесткий человек [руководитель одного из проектов], который рассуждал исключительно цифрами и постоянно "приземлял" всех своими выводами, - говорит Артем Бектемиров. - Я же намеренно выступал в роли некоего демократизатора процесса, т. е. создавал среду, где допускался радикальный плюрализм".

Бектемиров добавляет, что это было эффективно только в начальной стадии проекта, когда от команды требовались предельная креативность и критичность. "Позже, когда все процессы были разработаны и структурированы, надобность в противоречиях среди команды отпала и мы с этим человеком расстались", - говорит Артем Бектемиров.

Все психологи соглашаются с тем, что в определенных условиях люди, обладающие другим складом ума и заведомо способные открыто высказывать контрпредложения, очень полезны. Однако, как замечает гендиректор компании "ММ-класс" Марина Мелия, здесь всегда существует опасность спутать их с критиканами, которые выступают против лишь для того, чтобы утвердить себя и показать свою оригинальность. "При возможном внешнем сходстве поведения первых отличает ориентированность на дело", - считает Марина Мелия. По ее мнению, руководитель, который сам ориентирован на достижение, способен отличить полное от порожнего и настоящего нонконформиста от заурядного критикана.

Конформизм снижает креативный потенциал команды. А согласно данным опроса компании "КОМКОН" (исследование R-TGI, 2002 г. ) , 50% россиян соглашаются с высказыванием, что свое мнение лучше держать при себе. Но в любом случае инакомыслящий член команды - оружие обоюдоострое. Партнер хедхантинговой компании Amrop Hever Group Антон Стороженко считает, что, несмотря на то что создание дееспособных команд в России [учитывая обилие сделок по слиянию] - вопрос весьма актуальный, говорить о намеренном привлечении в команду инакомыслящих людей слишком рано. "В российских компаниях и так разномыслия хоть отбавляй, начиная с акционеров и заканчивая советами директоров", - говорит он. По его мнению, на данном этапе развития корпоративной культуры в России целесообразнее стремиться к команде единомышленников с едиными ценностями. "Хотя если говорить отвлеченно, то, безусловно, в команде должны присутствовать носители противоположных точек зрения", - добавляет Стороженко.