Маргарита Авдеева, совладелец клининговой компании «Ронова»
Беседовала Юлиана Андреева
Определение термина «менеджмент хуже некуда»?
— Высказывание «менеджмент хуже некуда» применимо тогда, когда системы менеджмента просто нет, и при этом мы можем говорить об отсутствии дисциплины, правильной системы вознаграждения, мотивации сотрудников. В таких случаях чаще всего руководитель управляет компанией на основании своих эмоций, личностных привычек.
Насколько сегодня актуальны принципы Файоля?
— Если говорить, например, о принципе «разделение труда», то я считаю его весьма актуальным в настоящее время для большинства компаний. Каждый сотрудник должен работать в конкретном направлении и иметь четкий функционал. Не должно быть неразберихи: «пойди туда — не знаю куда, сделай то, а может быть, еще и это, появилось свободное время — займись еще вот этим...»
Из собственного опыта могу привести такой пример разделения труда: отдел, в обязанности которого входили поиск новых клиентов и их сопровождение, работал неэффективно. После того как каждую из функций стали выполнять разные сотрудники — ситуация изменилась. Дело в том, что, занимаясь качественным сопровождением клиентов, специалисты просто не имели времени еще и на поиск новых, что, безусловно, снижало эффективность их работы и, как следствие, конкурентные позиции компании на рынке. Я считаю, что эффективность того или иного направления можно достичь только с помощью специализации.
Если говорить о принципе «полномочия и ответственность», то, на мой взгляд, его можно считать обязательным для любой системы менеджмента, так как каждый сотрудник должен быть наделен полномочиями и при этом чувствовать свою ответственность.
Дисциплина обязательна, и ни при каких условиях не может отменяться. Целесообразно использовать метод «кнута и пряника», при этом проводя регулярный анализ ситуации, меняющейся в результате введения новых норм и правил с целью оценки эффективности их влияния на общее положение дел в компании.
Единоначалие — незыблемый принцип, который должен всегда сохраняться. Для эффективной работы любому сотруднику важно получать распоряжения от одного начальника, иначе ему будет сложно расставить приоритеты.
Вознаграждение персонала, на мой взгляд, отдельная масштабная и очень важная тема, которой необходимо уделять должное внимание, в любой компании, так как от этого зависит успех бизнеса в целом.
Премирование обязательно должно основываться на системе KPI, причем для разных отделов необходимо учитывать разные ключевые показатели. Очень важно понять, как отражается работа специалиста одного отдела на работе другого направления. Самое сложное — построить систему вознаграждения с учетом данных взаимосвязей. Скажем, человек может получить бонус при условии, что его коллега тоже эффективно справится со своим заданием. Как в футбольной команде, где все игроки работают на общий результат, имея при этом свою зону ответственности. Но выстроить таким образом систему вознаграждения сотрудников компа-
нии — очень и очень сложно.
Что касается принципа иерархии в компании, на мой взгляд, было бы ошибкой отказываться от иерархической системы без определенной необходимости. Но еще большая ошибка — поддерживать эту иерархию в ущерб деятельности компании.
Исходя из собственного опыта, могу отметить, что в некоторых компаниях, особенно работающих в сфере услуг, например в клининговых, не должно быть большой вертикали, поскольку это обеспечивает оперативность компании. При этом, как показывает практика, оперативность не менее важна для клиента, чем качество.
По поводу принципа «справедливость» скажу коротко: она должна быть непоколебима.
Принцип стабильности рабочего места для персонала в настоящее время выражается в нормальных адекватных современных условиях труда. Сотрудник держится за то место работы, где ему комфортно. Это особенно важно в условиях конкуренции на рынке труда.
Инициатива, конечно же, должна присутствовать в компании, ее необходимо поощрять, приумножать, разрабатывать управленческие мероприятия для ее развития, несмотря на то, что это достаточно сложно. В нашей стране, к сожалению, по-настоящему инициативных сотрудников мало. Корпоративный дух есть всегда, другой вопрос — какой. Его нужно воспитывать, а для этого необходимо создавать систему. Резюмируя сказанное, хотела бы подчеркнуть, что все принципы господина Файоля, разработанные и опубликованные двести лет назад, актуальны и сегодня.
Когда Вы впервые задумались над СИСТЕМОЙ УПРАВЛЕНИЯ бизнесом? Какой путь Вы прошли в своих сравнениях, размышлениях, стремлениях в этом направлении?
— Все задумываются над этим вопросом в разное время. Система складывается в любом случае, независимо от желания владельца бизнеса. В нашем случае это произошло в 2003–2004 годах.
Создание системы управления — это работа не одного дня и не одного года. Над этим следует трудиться постоянно: подкручивать, подправлять, так как система управления представляет собой живой организм.
Что же послужило отправной точкой создания системы управления бизнесом?
— Когда мы стали заниматься уборкой, то вообще не представляли, что и как нужно делать. Изначально мы не обучались менеджменту. Тогда, в начале 90-х, все сводилось к услугам по уборке и получению денег за эти услуги. Никто не задумывался, что будет с бизнесом, со страной, с экономикой.
А задумываться стали, когда в 2000 году появились крупные клиенты. Тогда в первую очередь мы создали систему менеджмента качества, на основании которой была сформирована система управления, базирующаяся на бизнес-процессах. Мы автоматизировали систему менеджмента качества и внедрили ее в работу всех отделов. Эти бизнес-процессы действуют и регулярно обновляются до сих пор. В 2004 году мы обратились в норвежскую компанию для сертификации нас на соответствие стандарту ИСО 9001, в основе этого стандарта лежит система менеджмента качества, которая базируется на управленческих процессах в формате бизнес-процессов.
Тогда для нас это было какое-то другое измерение. Приходилось все осваивать с нуля, ходить на курсы, учиться чему-то новому.
Мы стремились оказывать свои услуги с максимально стабильным качеством — всегда одинаково хорошо. Примером-эталоном в данном случае можно считать компанию «Макдоналдс». В какой бы точке мира вы ни находились, в ресторане этой сети вы всегда получите один и тот же гамбургер. При этом его форма, размер и вкус будут одинаковыми. Сертификация и разработка первых бизнес-процессов легли в основу системы управления компанией. В итоге это вылилось в модель процессного управления, существующую по настоящее время.
На мой взгляд, для компании, обладающей большой клиентской базой и штатом сотрудников, данная система управления является наиболее эффективной. Кроме того, для организации максимально успешной работы важно наличие отдела внутреннего аудита, который следит, чтобы все бизнес-процессы выполнялись в срок и качественно.
Стоит ли компании ориентироваться на конкурентов, создавая свою систему менеджмента?
— Если есть достойные — почему бы нет!
«Ручное управление» — это норма современного бизнеса?
— Конечно же, нет! Хотя есть такие руководители, которые одновременно занимаются вопросами стратегического управления компанией и самостоятельно выбирают канцтовары.
Я считаю, что задача руководителя высшего уровня — найти, вырастить, обучить и адаптировать сотрудников, которые в состоянии работать каждый по своему направлению и нести за это ответственность.
«Я — ЦАРЬ...» И только я все решаю... Эта «сладкая» система менеджмента имеет недостатки?
— Один человек не может быть «и швец, и жнец, и на дуде игрец». Я против подобной системы, на мой взгляд, задача собственника — найти людей более опытных, более способных, более профессиональных в каких-то вопросах, чем он сам, и окружить себя ими. Только в таком случае можно создать надежный механизм, который будет работать как часы, независимо от того, кто его собственник. Здесь так же можно привести в качестве примера компанию «Макдональдс». Мы можем не знать, кто собственник сети, но мы всегда знаем, какая будет начинка в «Биг Маке». На мой взгляд, это непревзойденный образец эффективной системы менеджмента.
Как следует, «отойдя в сторону», посмотреть на сложившуюся у Вас систему менеджмента?
— Я думаю, лучше всего пригласить консультанта. Потому что собственнику трудно оценить со стороны, его глаз уже «замылен».
Крупные компании могут привлечь консалтинговые организации... Какие опасности их здесь подстерегут?
— На мой взгляд, существуют две основные опасности. Во-первых, поверхностные исследования. Для компании это пустая трата денег и времени. Подобные исследования не смогут выявить глубинные проблемы и недостатки. Как показывает практика, не все консалтинговые компании имеют возможность, умеют и хотят проводить действительно качественные, глубокие исследования. В этом случае для заказчика эта процедура выльется просто в пустую трату денег и времени.
Во-вторых, возможность утечки информации, представляющая собой более существенный риск для любой компании. В процессе работы консалтинговая компания собирает, накапливает и анализирует большой объем управленческой и финансовой информации, без этого ее работа невозможна. Конечно, существует вероятность утечки собранной информации.
Как понять, что именно СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА стала тормозом развития или даже причиной проблем?
— Первый сигнал — это неудовлетворенность клиента. Потеря оперативности в работе компании и ее сотрудников. Осознать существующие проблемы в системе менеджмента, мешающие развитию компании, возможно с помощью мониторинга и анализа бизнес-процессов. Данная задача должна осуществляться начальниками отделов, посредством проведения как минимум ежегодного внутреннего аудита.
Аудит и оценка удовлетворенности клиента — вот два основных направления, способствующих выявлению недостатков в существующей системе менеджмента. Ваши советы по РЕОРГАНИЗАЦИИ системы управления?
— Если в компании существует система управления, то мой совет: постоянно анализировать и оптимизировать бизнес-процессы. Если компания не боится рисков утечки информации, то следует привлекать крупные консалтинговые компании с хорошей репутацией.
С большой долей вероятности приглашение консультанта позволит достичь желаемых результатов, так как часто мы сами не в состоянии увидеть то, что лежит на поверхности.
Можно ли модернизировать паровоз в современный тепловоз?
— Конкретного примера успешной перестройки, модернизации существующей в компании системы управления не могу привести, но думаю, что теоретически это возможно. Другое дело, сколько времени на это уйдет. Существуют ситуации, когда быстрее, эффективнее и с меньшими затратами можно создать что-то новое, чем перестраивать старое.
Какие модели управления Вы знаете на практике и что можете посоветовать, прокомментировать коллегам об их плюсах и минусах?
— Исходя из собственного опыта ведения бизнеса, могу посоветовать и дать комментарий относительно модели управления на основе бизнес-процессов. На мой взгляд, данная модель является максимально эффективной и оптимальной.
Я бы рекомендовала данную модель: она хорошо автоматизируется, при ее использовании легко замеряется результат деятельности компании и отдельных подразделений.
Ваше мнение о бизнесе в стиле фанк?
— Книгу видела, листала, но прочла две страницы, и дальше мне стало неинтересно, может быть, потому что авторы иностранные и к нашей действительности их советы и рекомендации сложно применимы. Иностранные модели ведения бизнеса, как правило, плохо срабатывают в нашей стране, так как реалии жизни слишком различаются, существуют особенности ведения бизнеса.
При этом, к сожалению, у нас в России выпускается мало бизнес-изданий, так как сам бизнес в нашей стране сравнительно молодой.
Успешные компании в книгах рассказывают о своем прошлом, о настоящих успехах рассказывать нельзя, так как их достижения — это коммерческая тайна, ну а «прошлый век» не применить сегодня, ведь в бизнесе все меняется молниеносно. Приходится собирать интересные мысли и идеи по крупицам.
Крупные компании порой проходят сложный путь от малого стартапа, растут как сверхцентрализованная структура, затем могут децентрализироваться, перейти на почти полный аутсорсинг, разделить бизнес, потом «вдруг» опять централизироваться... Чем и как они руководствуются?
— Многие крупные компании давно стремятся отдавать на аутсорсинг все то, что не является их профилем. И клининговые услуги, и питание, и даже управление недвижимостью. Я считаю, что это очень грамотный путь.
А отказываться от данного пути развития следует тогда, когда аутсорсинговая компания не справляется с возложенными на нее обязанностями, и это начинает отражаться на качестве услуг. Приглашая компании со стороны и перекладывая на них часть своей работы, руководство должно понимать и постоянно помнить о том, что своим персоналом мы можем управлять, а персоналом подрядчика — нет.
Если аутсорсинговые компании выполняют свою работу некачественно, руководству следует задуматься о централизации компании и создании собственных отделов.
От каких ошибок Вы бы предостерегли своих коллег на этом пути?
— В первую очередь при отдаче определенных направлений на аутсорсинг следует тщательно продумывать экономическую целесообразность такого перехода. Необходимо досконально просчитать все возможные риски и понять, не повлияет ли такая модель ведения бизнеса на конечный результат негативно.
Если обратиться к теме диверсификации бизнеса, моя позиция такова, что любой бизнес очень индивидуален. Прежде чем говорить о диверсификации, необходимо понять и оценить, что за бизнес, кто им занимается, каковы амбиции руководства. Можно заниматься чем-то узконаправленным, не задумываясь о диверсификации, зато очень хорошо и очень качественно, не распыляясь и не теряя своего уровня.
При анализе общего положения дел возникает вопрос: «Где у нас успешные бизнесы?» Там, где собственник стоит у руля. А собственник не может стоять за десятью рулями сразу. Топ-менеджеры же никогда не достигнут таких результатов, как собственник. Я, например, твердо уверена, что к клиентам надо относиться как к родственникам, как к детям. Если уйдут клиенты — не будет и бизнеса.
Что готовит нам будущее в плане системы менеджмента?
— Сложно прогнозировать. Менеджмент — это люди. То поколение, которое должно возглавить бизнес через 10–20 лет, на мой взгляд, не очень удачное с точки зрения управления бизнесом.
Если же ставить у руля «варягов», то и здесь может возникнуть масса проблем и в первую очередь сложность понимания отечественного менталитета, что, несомненно, негативно скажется как на формировании системы менеджмента, так и на ведении бизнеса в целом.
Однако бизнес, так или иначе, будет развиваться, возможно, мы еще увидим в действии принципиально новые системы управления, которые появятся в результате квинтэссенции инноваций и информационных технологий. Время покажет.
Начать дискуссию