Чем хороши конференции, на которых профессионалы рассказывают о своих достижениях, аналитики представляют результаты исследований, а потом они все вместе идут обедать? Они хороши тем, что даже если не получается услышать ничего полезного, а в обед не будет мороженого, то все-таки у вас есть одна возможность - узнать, чего нужно бояться. Могут ли нам быть полезны решения, рожденные не в опыте, а воспринимаемые на слух,- этот вопрос до сих пор не решен.
Но, по крайней мере, когда кто-то кричит «Пожар!», то мы, даже если не ходили на семинары по ОБЖ, понимаем: нам что-то угрожает.
Что именно? Об этом можно было судить, побывав 7 октября на организованной The Moscow Times конференции «Эффективные подходы к управлению персоналом».
Резервисты и новобранцы В первой части конференции главной темой стали вопросы создания кадрового резерва и работы с молодежью. В компаниях национального масштаба задача формирования кадрового резерва на управленческие позиции всех уровней вырастает в многолетние и многоступенчатые проекты.
В ФК «Уралсиб» подход к формированию кадрового резерва связан с учетом различий в требованиях к руководителям. В зависимости от подразделения, направления и региона для каждого руководящего поста вырабатывается свой профиль компетенций, в соответствии с которыми происходит оценка кандидатов в резерв.
Кроме того, перед HR-департаментом компании национального масштаба, каковой является ФК «Уралсиб», встает необходимость создания кадрового резерва профессионалов, готовых не только к длительным командировкам, но также и к переездам из региона в регион.
Однако сформировать резерв мало, утверждала Светлана Павленко, исполнительный директор и руководитель функционального направления управления персоналом компании.
Необходимо постоянно работать с людьми, вошедшими в резерв. В противном случае будет потеряно доверие к этому институту, а также ко всему, что с ним связано,- к самим механизмам оценки, к HR-специалистам, проводящим эту работу, и к санкционировавшим ее руководителям.
Вопросы подготовки молодой смены и работы с вузами были развиты в докладе Сергея Ряковского, заместителя генерального директора по кадровой политике ОАО «ОКБ Сухого». С одной стороны, в ОКБ работают довольно много пожилых сотрудников, и ощущается дефицит молодых и технически грамотных специалистов. Такая ситуация не только делает невозможным динамичное развитие, но и угрожает работоспособности компании.
Однако зарплата, условия труда, имидж «отрасли в кризисе» непривлекательны для молодежи. С другой стороны, беспокойство Сергея Ряковского вызывает и качество подготовки молодых специалистов. Оно в профильных вузах оставляет желать лучшего и в последнее время понижается буквально с каждым годом: пожилые преподаватели не могут дать студентам актуальные для отрасли знания, для многих студентов образование выполняет любые другие функции, кроме профессиональной подготовки.
В то же время способные студенты быстро находят себе применение в других отраслях, где больше востребованы их способности и знание базовых дисциплин типа математики, чем специальные навыки.
В этой ситуации «ОКБ Сухого» не нашло лучшего выхода, кроме как начать поддерживать профильный для отрасли вуз МАТИ, да так, что в этом году впервые за последнее время был конкурс при поступлении. Привлекать в компанию молодежь и удерживать ее в ОКБ пытаются с помощью стипендий, контрактов, ученических договоров, студенческих лагерей и т. д.
Оценка: лучше никак, чем плохо Вопросам оценки готовности кадров, например, к переходу на руководящие позиции были посвящены доклады Надежды Филипповой из ОАО «Связьинвест» и голландской гостьи конференции Мирки Стратхоф (Mirka Straathof) из консалтинговой компании Hay Group.
Доклад Мирки Стратхоф касался формирования в компаниях правильного отношения к оценке сотрудников и прозвучал особенно убедительно на фоне докладов о политиках оценки в наших компаниях.
Проводить оценку сотрудников необходимо, но делать это надо грамотно. Во-первых, необходимо привлекать к разработке оценочных механизмов высшее руководство компаний. Это предложение перекликалось с выступлением Светланы Павленко из ФК «Уралсиб», которая подчеркивала стоящую перед HR-департаментом необходимость «продавать» оценочные мероприятия менеджерам компании. Во-вторых, Мирка Стратхоф считает нужным не поощрять лучших сотрудников и увольнять слабых, а работать со всей «популяцией», стремиться к такому росту эффективности, при котором вверх ползли бы и средние, и низкие, и лучшие - все результаты. Это положение уже противоречило заявленной Светланой Павленко стратегии инвестиций только в те 20% сотрудников, которые создают 80% бизнеса. Втретьих, оценочные механизмы и управление эффективностью должны быть увязаны с управляемыми изменениями в корпоративной культуре, если таковые планируются. Наконец, Мирка Стратхоф указала на необходимость постоянной, круглогодичной оценки. Функции обратной связи с сотрудниками (каковой является и оценка) должны быть переданы их руководителям, клиентам, коллегам и им самим. Это сложнее, «но лучше пусть не будет никакой оценки, чем плохая».
Третий блок конференции был посвящен работе с топ-менеджерами. Сергей Дерябин, HR-директор ОАО АКБ «Росбанк», представил систему оценки, сконструированную специально для оценки топ-менеджеров; Александр Буянов, консультант компании Top Hunt International, осветил вопросы делегирования, а Антон Стороженко из Amrop Hever рассказал о методах работы в отрасли executive search (высокоточный поиск кандидатов на позиции в управлении). В целом же финал конференции оставил всех в уверенности в том, что мир топов, как макромир в физике,- это совершенно отдельное явление. В нем нет потребности в HR-специалистах, а все зиждется на чутье специалистов-хедхантеров (убедительным примером такого специалиста стал Антон Стороженко), приводится в движение талантами, зрелостью, опытом самих топ-менеджеров, а главное- желаниями и возможностями собственников.
Ну, где горит? Чего же следует бояться? Многие уже столкнулись с кадровым голодом на всех уровнях - и, учитывая общую демографическую ситуацию в нашей стране и иммиграционную политику правительства, голод этот будет только усиливаться. Что касается привлечения и удержания сотрудников компенсациями, то, как показали обзоры зарплат, представленные на конференции консультантами PricewaterhouseCoopers и Ernst & Young, повышение зарплат в основном следует за инфляцией основных валют, в которых высчитывается размер зарплаты,- рубля и доллара. По-видимому, компании пытаются решать кадровые проблемы, инвестируя в поиск сотрудников, развитие корпоративной культуры и управление лояльностью.
Однако может ли это решить проблему? Между собой участники конференции обсуждали не только острую нехватку кадров, но и вынужденную необходимость понижать планку при наборе: когда соискателей не хватает на всех, не приходится выбирать. Если эти разговоры - не паника, а прогнозы, то решений у этой проблемы два. Во-первых, корпоративное обучение навыкам работы с технологиями, аппаратурой, процедурами (hard skills). Во-вторых, развитие у сотрудников soft skills - навыков управления временем, ведения переговоров и т. д. Уже сейчас трудно представить себе большую компанию без «корпоративного университета». С другой стороны, как точно было сформулировано одним докладчиком, «регионы - наш вечный резерв».
Начать дискуссию