Деловая политика и военное искусство в современном управлении

В современном бизнесе можно выделить два ведущих фактора: профессионализм и деловую политику. Политическая сторона взаимодействий с вышестоящим руководством, линейными руководителями, коллегами, подчиненными и обслуживающим персоналом занимает в среднем от 40% до 80% рабочего времени. Политика присутствует везде, где есть власть и деньги.

Какой из этих двух факторов больше влияет на построение успешной карьеры? Если профессионал пренебрегает политикой, он вряд ли построит успешную карьеру. Его движение вверх может быть устойчивым, но не высоким: в деловой жизни хорошо относятся лишь к «чистым» профессионалам, далеким от конкурентной борьбы. С другой стороны, он будет востребован на рынке и получит удовлетворение от работы.

Если же работник занимается только политикой, являясь слабым специалистом, на какое-то время он сможет обеспечить себе карьеру, но со временем его обязательно «раскусят». Постоянная конкурентная «битва», которую он вынужден вести, и неуверенность в себе как профессионале связаны с тяжелым, изматывающим стрессом.

Теоретически хороший профессионал и грамотный политик — лучшее сочетание для успешной карьеры. Однако на практике такое сочетание встречается нечасто; обычно подбирается команда, в которой работают «политики» и «профессионалы».

Баланс власти

Без личной власти руководителя и без его влияния на ситуацию в компании или подразделении работа руководителя будет обречена на провал. Абсолютной власти не существует. Власть руководителя ограничена следующими факторами:

имеющимися у него официальными правами и полномочиями;
его влиянием на подчиненных;
его зависимостью от других сотрудников (высшего руководства, руководителей равного с ним ранга управления, подчиненных, которые являются признанными экспертами в определенных вопросах).

В зависимости от целей и направленности личной власти выделяют два типа руководителей:

Если руководитель стремится обеспечить процветание компании и для этого применяет личную власть, осознавая себя носителем корпоративных целей, то он является стратегическим руководителем компании. Такой руководитель принимает решения и действует в первую очередь исходя из общей пользы для компании. Для стратегического руководителя личная власть — это прежде всего ответственность и самопожертвование. Характер таких людей может быть очень разным. Нам приходилось встречать жестких, авторитарных руководителей такого типа, резких в общении и нетерпимых к ошибкам подчиненных. Однако они всегда имели ведущие цели, связанные не лично с ними, а с общей деятельностью компании.
Второй тип руководителя стремится к индивидуальному самоутверждению. Мотивы управленческой деятельности такого руководителя могут быть самыми разными, но всегда — отличными от корпоративных целей и связанными с его индивидуальным существованием. Например, он может стремиться к управленческой деятельности, поскольку она создает условия для подавления других людей. Такой руководитель может, испытав в детстве страх и слабость, доказывать себе, что он — бесстрашный и сильный. Руководитель, имеющий личную цель самоутверждения, как правило, стремится к внешним атрибутам власти, демонстрирующим его амбиции. Управленческая деятельность для него — это внешнее условие и способ разрешения личных, скрытых и не всегда осознаваемых противоречий и проблем.

Разумеется, «чистые» психологические типы в реальной жизни встречаются редко, но перевес корпоративных либо индивидуальных целей в работе руководителя коллеги и подчиненные всегда понимают и чувствуют.

Власть всегда связана с интересами. Чтобы понять, к какому типу относится руководитель, необходимо выяснить его интересы: к чему он стремится, чего добивается, чему радуется и чему огорчается. В деловой жизни можно выделить три группы управленческих интересов: профессионально-корпоративные, личные и индивидуальные.

Первую группу составляют интересы выжить и победить в конкурентной борьбе за счет улучшения деятельности компании, расширить компанию, разработать новые услуги и освоить новую сферу деятельности, создать новое подразделение, набрать новых работников и пр.
Во второй группе присутствуют личные интересы руководителя: победить соперника, который мешает работе, наладить отношения с неформальным лидером, находящимся в критической оппозиции, объединиться с имеющими схожие профессиональные, корпоративные и управленческие интересы и т. п.
Третья группа интересов — это индивидуальные интересы руководителя, направленного на индивидуальное самоутверждение. Это интересы, связанные с подавлением другого работника, вызывания в нем чувства страха, ущербности или слабости.

Борьба за власть

Руководитель постоянно осуществляет борьбу за свою личную власть. Наиболее остро эта задача встает перед ним в периоды смены руководства. Сохраняя свою личную власть, управленец тем самым отстаивает свое направление в работе, своих сотрудников, которые находятся у него в подчинении, своих клиентов и партнеров, которые взаимодействовали с ним многие годы.

Поддерживая свою личную власть, руководитель постоянно осуществляетситуативный анализ по расстановке сил, выделяя, с одной стороны, единомышленников и «соратников», а с другой — противников и «врагов». Единомышленники и «соратники» выделяются по принципу наличия общих, совпадающих целей и интересов.

Для усиления власти опытный руководитель стремится к созданию собственногокабинета единомышленников — группы людей, управленческих работников или сотрудников, объединенных общими целями и интересами. Кабинет единомышленников может быть организован как внутри подразделения, которым управляет руководитель, так и вне его.

Руководитель одной из частных компаний выделил такие группы в своей команде: « гвардию» — костяк команды, который его поддерживает; группу работников «без проблем», которые выступают хорошими профессионалами, и группу работников, которых он назвал«группой риска». Последняя группа периодически конфликтует, и относительно ее работников у него возникает сомнение в их профессиональной пригодности. В своей политике он опирался на свою «гвардию», платил им более высокие проценты от продаж, подбирая остальной персонал именно под свою «гвардию».

Таким образом, в каждой компании всегда выделяются разные кабинеты единомышленников и всегда есть скрытая или открытая борьба или конкуренция группировок.

Деловая политика руководителя всегда строится на основе управления конкурирующими группировками, существующими в компании. Следовательно, для него управление конкуренцией между группировками выступает одним из основных политических способов управления персоналом компании.

Этот способ управления зафиксирован в известном принципе «Разделяй и властвуй».В одной из компаний автору приходилось наблюдать, как один из вице-президентов сознательно сталкивал людей, чтобы стимулировать их деловую активность. Он считал, что борьба работающих мужчин и женщин между собой за власть и влияние — лучшая мотивация их профессиональной деятельности.

Мотивация профессиональной деятельности делового человека, занимающего любой статус в компании, всегда связана с его стремлением к расширению своеголичного влияния на сотрудников. Если влияния добивается тот или иной менеджер, это создает ему возможность эффективного исполнения его приказов и распоряжений. Если за влияние борется руководитель среднего звена или подчиненный, влияние выступает способом получения доверия со стороны руководства и выделения материальных, человеческих и временных ресурсов под планируемые проекты.

Кроме личного влияния, в деловой политике присутствует факторпрофессионального влияния, когда руководитель или сотрудник составляет служебную записку, готовит доклад или проектные документы. В российской практике управления часто бывает так, что, если не подкрепить действие проектных разработок своим личным влиянием, они могут быть не приняты руководством компании. В результате будет утвержден проект, разработанный конкурирующей группировкой.

Влиятельность руководителя

Влиятельность — это способность руководителя влиять на ситуацию в компании или подразделении. Влиятельность руководителя имеет определенный уровень — высокий и низкий. От мнений, позиций и решений руководителей, обладающих высоким уровнем влиятельности, зависит направление деятельности, успешность и развитие компании. Соответственно, руководители, обладающие низким уровнем влиятельности, в меньшей степени определяют степень успешности работы компании.

Влиятельность и профессионализм — это разные понятия. В компании может стать влиятельным руководитель, имеющий низкую компетентность. Руководитель же, имеющий профессиональные знания и опыт, может испытывать дефицит влиятельности в компании.

Влиятельность руководителя отражается в его рейтинге внутри компании — оценке его большинством работников, его популярности, в том, кого у него больше — друзей или врагов.

Кроме организации кабинета единомышленников, борьбы с конкурирующими группировками и ситуативного анализа, руководитель занимается деловым мониторингом и контролем границ своего влияния. Руководитель не проявляет дополнительной активности, если границы его власти остаются стабильными. Он начинает политическую работу, если границы его власти начинают изменяться — сужаться вследствие повышения активности его конкурента или расширяться по причине снижения активности конкурента.

Для начала политической борьбы руководитель должен иметь критерии оценки ситуации. Опытные руководители опираются на три группы критериев: профессиональные, статусные и психологические.

Профессиональные критерии увеличения или уменьшения власти и влияния состоят в том, что расширяются или сокращаются функции и виды работ. Кроме того, происходит изменение по выделяемым ресурсам (финансовым, техническим, организационным и человеческим) — либо в сторону увеличения, либо уменьшения.
Статусные критерии изменения позиции руководителя выражаются в том, какой кабинет и какая персональная машина ему предлагаются, какое место на деловом совещании он занимает по отношению к высшему руководству, в какой последовательности ему дают слово на корпоративных праздниках и т. п.
Психологические критерии изменения политической власти руководителя проявляются в его ощущениях. Если он выигрывает в конкурентной борьбе и расширяет свое влияние, он испытывает уверенность в себе, как бы управленческий драйв, азарт, подъем жизненной энергии. Если возникает тревожность и неуверенность, это может свидетельствовать о том, что зона политического влияния руководителя уменьшается вследствие притеснения со стороны конкурента.

Применение средств военного искусства в бизнесе

Применение средств военного искусства в бизнесе считается оправданным, если исчерпаны другие политические методы. Менеджмент компаний, активно применяющий средства военного искусства, как правило, отличается повышенной агрессивностью на рынке, а также жесткой борьбой за статус и влияние внутри компании.

Неумелое обращение к средствам военного искусства, особенно если это связано с неумением строить грамотные политические взаимодействия, разрушает и самого «воина». Он все время находится в напряжении, собирает на всех «компроматы», всем угрожает, постоянно демонстрирует свой агрессивный стиль, чтобы скрыть некомпетентность, и т. п. Такой человек пребывает в перманентном стрессе, взвинченном и невротическом состоянии, которое отрицательно сказывается на его психическом и физическом здоровье.

Тем не менее, некоторые стратегические идеи военного искусства могут быть безусловно полезны как в управленческой, так и конкурентной борьбе. По законам военного искусства выделяют два типа отношения к войне: римский и варварский.

Римский стиль характеризуется такими моментами:

подчинение и верность уставу;
основная тактика — лобовая атака;
этический кодекс римлян — общая честность и четкое соблюдение инструкций.

Варварский стиль:

личная доблесть и верность князю;
основная тактика — засада;
этический кодекс варваров — личная успешность и верность княжеству.

В числе некоторых наиболее популярных принципов ведения бизнеса, заимствованных из военного искусства, можно выделить следующие:

изучение заказчика или конкурента и построение сотрудничества или конкуренции в соответствии с результатами такого изучения;
распределение сил и средств, сокращение расходов;
формулирование принципов управления относительно требований дисциплины, единоначалия, иерархии, минимизации управленческих функций, стабильности персонала;
разработка вариантов решения проблем подчиненными в условиях проблемных ситуаций;
проведение анализа внутрикорпоративной ситуации;
проведение ситуативного анализа также и в условиях стабильного роста и процветания компании;
единоличное принятие руководителем в периоды кризисов ответственности за последствия как своих действий, так и действий подчиненных.