Если токарь придет к управлению, он и будет вести себя как токарь

Я, к сожалению, не знаком с Владимиром Довганем, но смотрел многие его видео. Он озвучивал мысли по поводу советских фильмов, которые рассказывали нам о производстве. Раньше было как: если мужчина хорошо работает за станком, значит, он достоин быть начальником цеха, но это совершенно неправильно. Хотя в понятиях Советского Союза было именно так. Человек, хорошо работающий у станка, вряд ли хорошо управляет людьми. Это была одна из главных ошибок советских времен. Выдвигали такого человека в начальники, и на производстве возникали экстренные ситуации-«пожары», так как он не умел грамотно управлять ни людьми, ни процессами.

Если токарь придет к управлению, то он и будет вести себя как токарь. И он станет «пожарным» директором: будет сам создавать «пожары» и сам их тушить. И получать от всего этого удовольствие и таким образом самореализовываться.

Когда в компании возникает «пожарная» ситуация, именно генеральный директор решает, имеет смысл пригласить для решения проблемы внешнего директора или самому стать таковым. Я, например, пользуюсь услугами сторонних помощников, но очень редко. Тем не менее считаю, что квалифицированная помощь со стороны способна оздоровить ситуацию и позволить перейти от «пожарного» управления к более продуманному и эффективному. Считаю, что директор не должен вмешиваться в работу какого-либо отдела даже в случае возникновения «пожарной» ситуации. Его задача — только контролировать. Правда, есть индивидуальные ситуации, когда необходимо быстрое решение, и его принимает именно генеральный директор. Но для меня это, скорее, исключение. Я против того, чтобы руководитель компании углублялся в дебри и решал каждый вопрос. Он должен разбираться во всем, понимать, о чем идет речь, но не вмешиваться в процесс. Его дело — делегировать и контролировать.

Хотя я часто вижу, в том числе и среди моих друзей, когда генеральный директор старается участвовать в каждом вопросе компании. Я не скажу, что это плохо. Но есть люди-бизнесмены, а есть — люди-предприниматели. Как раз предприниматели и относятся к тому типу людей, которые сами ищут клиентов, сами развозят и продают товар. Недавно я посетил семинар Радислава Гандапаса. Понял, что моя точка зрения, которая сформировалась уже давно, совпадает с его позицией в данном вопросе. Если человек досконально руководит всеми процессами, да еще и сам на себя работает, он — бизнесмен. Но есть такое понятие, как бизнес-процесс. То есть предприниматели не участвуют в процессах физически, но управляют всеми бизнес-процессами. Это предприниматели. Если кто-то считает иначе, то я не настаиваю на своей точке зрения.

Компаний с «пожарным» типом управления в России достаточно много. Важно самому себе ответить на вопрос, насколько часто я, как руководитель предприятия, должен обращать внимание на все процессы и вмешиваться в них. Если вы делаете это часто — вы играете роль бизнесмена, то есть осуществляете процесс физического управления. В моем понимании это и есть «пожарный» директор. На мой взгляд, руководитель организации не должен допускать таких ситуаций, при которых ему придется принимать срочные меры по их устранению. Если руководитель бросается в «пожарные» ситуации, он создает хаос-менеджмент. А ведь можно было их предугадать или вообще не создавать.

В моем понимании ни Джобс, ни Чичваркин не относятся к «пожарным» директорам. Чичваркин на сегодняшний день продолжает заниматься любимым делом, не смотря ни на что. Он сам говорит, что сейчас для него при создании бизнеса важны не деньги, а умение завоевать доверие и внимание очень богатого и капризного клиента. Это его цель в бизнесе на сегодняшний день. Он живет в Лондоне. И я слышал, что он откроет что-то вроде сети булочных или премиум-продуктов для капризных клиентов — долларовых миллионеров.

Джобс всегда участвовал в бизнес-процессах компании, но его нельзя назвать уникальным управленцем. Безусловно, у него были управленческие способности, иначе бы он не поднялся на такие вершины. Просто этот человек отличался знанием своего дела, а не талантом управления. Их с Чичваркиным объединяет то, что они оба занимались любимым делом. И вопрос денег не стоит на первом месте. Таким людям интересно творить и идти к своим целям. Сегодня продажи компании Apple в России упали, потому что нет головы, нет человека, который бы занимался своим делом так же страстно, увлеченно, талантливо. Это касается и «Евросети», которая сегодня на самом последнем уровне. Более того, это уже не та модная, прикольная «Евросеть», какой она была при Чичваркине. Сменился человек у руля — бизнес поменял свое лицо.

Я частично согласен с тем, что такое явление, как «пожарный» директор, в большей степени относится к малому бизнесу. Если мы говорим о малом бизнесе в виде двух ларечков, где человек работает сам на себя, например, чинит обувь. Если он будет рассматривать свой бизнес с нуля как сеть, тогда он очень быстро может выбиться в бизнесмены, нанимая людей и грамотно организовывая процесс. Главное — контролировать ситуацию и делать стратегические планы на будущее, тогда он уйдет от стиля «пожарного» управления.

Уход от стиля «пожарного» директора — это составление регламентов, правил, инструкций. Все зависит от управления: если речь идет о хаос-менеджменте, там все происходит стихийно. Но изначально не надо по возможности создавать такие ситуации. Итак, судьба компании — в руках руководителя, ее первых лиц.

Это всегда было и будет, это закон природы. Например, если я попрошу свою жену научить меня варить борщ, но положу вместо свеклы ананас, борщ у меня не получится. Жена скажет: «Зачем же ты положил ананас? Поэтому-то борщ и не получился!» Здесь то же самое. Судьба компании будет зависеть от того, будет ли первое лицо класть ананасы, чтобы получить борщ, или все-таки поступит правильно и положит свеклу.

Чтобы нам заработать определенную сумму, мы знаем, что надо для этого сделать, какие определенные шаги предпринять. Если мы все сделаем, то получим ожидаемый результат. То есть нужен набор определенных действий, которые позволяют прийти к определенной цели. Не выполнив эти действия, мы не придем к цели. Например, чтобы заработать 100 рублей, я знаю, что должен сделать: встать, как обычно, в шесть утра, объехать все объекты, проверить сдачу объектов, раздать указания ответственным на местах, то есть все проконтролировать. Чтобы получать 200 рублей, мне надо удвоить количество объектов. А вот чтобы получать 500 рублей, нужно качественно, по-другому, управлять бизнесом: масштабировать его или открыть новое направление бизнеса. «Пожарному» директору для расширения бизнеса, перехода на другой уровень тоже надо уметь быстро делегировать свои полномочия.

Но есть ситуации, требующие «пожарного» вмешательства генерального директора. Есть такое понятие, как «ключевые клиенты компании». Мое мнение, что директор должен реагировать на ключевых клиентов, на форс-мажоры, возникающие с ними.

Компаний без феномена «пожарного» директора в России достаточно, неглупых людей много. Этого удается достичь за счет понимания, что за определенную сумму нам необходимо выполнить определенный набор действий. Если мы не выполним этот набор действий, то не получим эти деньги. Если захочется больше денег, то необязательно сделать больше действий. Возможно, надо будет улучшить качество или изменить действия — смотря зачем тебе нужны деньги.

Компании из Англии и Германии очень боятся российских традиций необязательности и нарушения сроков. Это ведь тоже продолжение истории с феноменом «пожарного» директора. У нас есть опыт работы с немецкими коллегами: мы строили им часть завода по производству автомобильной проводки. Я бы не сказал, что они боятся работать с российскими компаниями. Они очень часто делают скидку на то, что это Россия: они уже привыкли к некоторой необязательности и безалаберности русских людей. Европейские компании знают: российские рабочие не сразу бегут делать работу. Они долго к этому привыкали, но привыкли же! От нас же требовалось соблюдать массу условий и делать массу вещей вплоть до того, что мы должны были убирать строительный мусор. Мы должны были сделать для своего строительного мусора песочницы и держать его только там. Все рабочие сказали, что это полный бред, а мне эта идея очень понравилась, и мы сделали именно так. Я считаю, что это определенный шаг к качеству. И именно такие шаги (казалось бы, мелочь), а не масштабные бизнес-решения, делают компанию более серьезной, влияют на ее репутацию и конкурентоспособность на рынке.

В любом случае «пожарный» тип управления возникает в суматохе, бардаке. Когда возникает суматоха, беспорядок, я бы предпочел сделать паузу на день, два, три. Сесть и взвесить ситуацию, а потом принять решение не на эмоциях, а спокойно, обдуманно. Когда мы останавливаемся и в суматохе начинаем торопить себя, приходит необдуманное, «пожарное» решение, но оно редко может вытащить компанию из большого болота. Лично я практикую тактику принятия спокойного, взвешенного решения, и это дает результат, который я ожидаю.

Бизнес на определенном этапе изначально является «пожарным». Например, любой стартап — это пожар. Генеральный директор в этом случае должен постоянно держать руку на пульсе и принимать участие в каждом вопросе. Я не говорю, что ему придется год работать в таком режиме. Кому-то хватит и месяца, чтобы заняться наймом людей и постепенно превратиться из бизнесмена в предпринимателя. Мой совет всем: если возникает какая-то ситуация, в которой вы не можете разобраться, в голове и мыслях крутится юла, в любом случае надо остановиться на столько, сколько нужно для принятия обдуманного решения.

Да, в бизнесе случаются ситуации, не зависящие от генерального директора и его стиля управления, и они приводят к созданию экстренных ситуаций. Если взять наш строительный бизнес, то это могут быть моменты с поставкой материала: задержка, срыв сроков. Но для решения каждого блока вопросов есть начальники отделов: отдел сервиса, отдел подбора персонала. Необязательно генеральному директору участвовать в этом процессе, становиться «пожарником». Есть инструкция: «Если по дороге машина сломается, то Анна Ивановна звонит Петру Васильевичу и слезно извиняется, объясняет причину и просит отложить срок поставки материалов на сутки». Если какие-то сроки нарушены, то прораб должен позвонить начальнику отдела, а далее — по цепочке.

Подчиненные должны знать, что делать в таких ситуациях, то есть достаточно четко прописать должностные инструкции и познакомить сотрудников с ними под расписку. Например, у нас есть штраф за опоздание. Подписав такие штрафные санкции, человек боится нарушать их. Такого рода уловки психологически действуют на людей и решают массу проблем, позволяя избегать «пожарных» ситуаций. Если в системе где-то постоянно возникает пожар, то надо в этой системе разбираться. Ищите очаг возгорания, а не бегите решать проблему! Иначе это станет системой, и вы будете платить деньги подчиненным и решать за них все вопросы! А вам это надо?

Автор: Дмитрий Королев, генеральный директор группы компаний «А-Премиум». 

Беседовала Светлана Федюкова