Наблюдали ли Вы в бизнесе компании и их Капитанов, работающих на безграничном уровне доверия к партнерам?
Существуют бизнес-партнерства, которые создавались 20 и более лет назад, когда люди еще были институтскими друзьями, но прошли вместе долгий путь, создавая и развивая бизнес.
Партнеры росли вместе с компанией и смогли не испортить отношений и как друзья, и как партнеры. У меня есть такие примеры.
Способность этих людей уважать и учитывать мнения друг друга в течение продолжительного времени вызывает безграничное уважение.
Чем они отличаются от остальных?
Многие решения в таких компаниях принимаются неформально, в отсылке к истории и существующему опыту компании. Здесь важны отношения между людьми, они ставятся во главу угла. Решения, как правило, не «продавливаются», а принимаются либо исходя из консенсуса, либо исходя из того, что у партнеров есть ярко выраженный лидер и другие партнеры признают за ним право на последнее решение.
Есть немало компаний, которые, по слухам, строятся на подозрительности и недоверии ко «всем и вся»? Что вы можете сказать о таких?
Компания — продолжение своего создателя. Все зависит от человека, который основал бизнес, его возглавляет и управляет, создавая технологические и морально-этические стандарты деятельности. Мое мнение, что без доверия невозможно строить партнерство. Это не значит, что не нужно стараться учесть максимум жизненных ситуаций в рамках партнерских и акционерных соглашений. Но если партнер изначально не симпатичен, лучше в такие отношения и не вступать.
Насколько могут быть оправданны сверхжесткие регламенты контроля партнеров, существующие в некоторых компаниях?
На мой взгляд, оправдан разумный контроль. Важно контролировать ключевые моменты. Есть план, бюджет, сроки, которые нужно соблюдать. Квалифицированные стороны действуют по регламенту.
На основании какого опыта выработался «алгоритм« доверия (или недоверия) у Вас к партнерам?
У нас есть опыт совместных предприятий с российскими и иностранными партнерами. В целом этот опыт положительный. Важно еще «на берегу» обсудить все возможные сценарии развития событий, зафиксировать их на бумаге, в документах — тогда неожиданностей и разочарований будет меньше.
Большой бизнес в плане доверия — как это выглядит на практике
- с госорганами (чиновниками)
В отличие от собственника бизнеса, чиновник не всегда является лицом, у которого есть последнее слово. У него, как правило, есть руководитель, — это раз.
Во-вторых, могут измениться обстоятельства.
Обычно отношения с чиновниками строятся на основе процедур, тендеров и т. д. Они должны быть максимально формализованы, но бывают ситуации, в которых нужно действовать быстро. В таких случаях возможно персональное обращение к чиновнику, с которым сложилось долгосрочное взаимодействие.
- с поставщиками (подрядчиками)
Смена подрядчика — всегда ущерб для девелопера, и временной, и денежный. Поэтому мы должны быть в нем уверены. С этой целью в нашей компании разработана детальная тендерная процедура, которая учитывает множество аспектов деятельности потенциальных подрядчиков. Процедура принятия решений — прозрачная, она может быть не только бумажной, но и с выездом на объект, где уже на месте обсуждаются последние нюансы.
- с клиентами:
Для нас важно доверие клиентов, поэтому мы даем больше, чем они от нас ожидают. Это правило выработалось за 20 лет нашей работы, и для нас это вопрос долгосрочной стратегии, нашей репутации.
Известный топ-менеджер С. Шекшня говорит, что в Европе новому партнеру вначале доверяют (выдают некий «карт-бланш» доверия), и, только если он его не оправдает, меняют отношение. У нас, увы, все наоборот.
Мы вынуждены давать карт-бланш доверия новым подрядчикам — а как иначе? Если подрядчик зашел на объект, мы уже находимся в состоянии взаимозависимости. Это специфика девелоперского бизнеса, де-факто у нас в данном случае нет другого выхода.
Опираться все время на старых подрядчиков экономически не целесообразно.
Как Вы их выбираете?
У нас очень жесткие критерии выбора подрядчиков. Проводится тендер, подробная процедура квалификации подрядчика. Если компания вышла в финал тендера, мы скрупулезно знакомимся с ее деятельностью, проверяем соотношения объемов выполненных ими работ с ожидаемыми нами. Это многоступенчатая процедура.
Работаете ли Вы с теми, кто периодически нарушает договоренности?
Идеальных компаний не бывает, мы допускаем возможность ошибок, но не приемлем недобросовестности. Такой партнер может один раз появиться на горизонте и исчезнуть навсегда. Ошибаются все, но если это выходит более чем за фоновый уровень, мы понимаем, что подрядчик нас не устраивает, и принимаем соответствующие решения.
С годами, говорит Манфред Кетс де Врис, нам все труднее находить новых друзей... А как обстоит дело с надежными партнерами в бизнесе?
Любое утверждение продиктовано жизненной философией. Если компания хочет развиваться и выходить на новые рынки, она вынуждена искать новых партнеров, потому что старые не обеспечивают ее планов.
Ваша команда… Персонал… Как все начиналось: какие иллюзии разбились о «рифы» реального бизнеса?
Когда начинаешь с нуля, чувствуешь полную ответственность за результат. Он зависит от тебя и тех, кто рядом, в твоей команде. У меня никогда не работали в компании мои друзья, близкие родственники и т. д. — мы всегда нанимаем людей с рынка, профессионалов своего дела. Первые сотрудники — это, скорее, твои соратники, увлеченные идеей так же, как ты. Да, у меня были разочарования. В истории компании были ситуации, когда мы ловили наших сотрудников на воровстве, — это разочарование. С такими людьми мы сразу расстаемся. Но как правило, люди оправдывали возложенные ожидания, поэтому доверие к команде — один из моих ключевых принципов.
Приходилось ли Вам расставаться с кем-то из успешных сотрудников? Почему?
В компании особая корпоративная культура, она уникальна, и порядочность лежит в основе всего. Если человек непорядочен в мелочах, то насколько бы успешен он ни был, среда компании его отторгает. Ему в ней некомфортно.
Человек может быть сам по себе эффективен, но если он не вливается в команду, то его эффективность в компании равняется нулю. В компании много взаимодействия на разных уровнях, человек должен уметь коммуницировать и принимать решения, иначе он не сможет у нас работать.
Какие принципы в доверии к персоналу Вы практикуете?
У нас, как и у всех, есть должностные инструкции. Каждый менеджер уполномочен в их рамках принимать решения. Это понятный принцип делегирования полномочий. Все процедуры и бизнес-процессы прописаны, каждый понимает свою зону ответственности. Плюс в RBI есть такая ценность, как результат, — сотрудники понимают это и работают, исходя из этого.
Линейный контроль (когда принимающий продукт или услугу работник контролирует его качество) в России не работает. Все контролируют мастера и «топы». Но от этого страдает и качество, и производительность труда. Мы же проигрываем западным компаниям. Как быть?
У нас поощряется ответственность и принятие на себя полномочий. При этом есть система управления рисками, требуется виза людей, которые отвечают за риски. Если виз нет, человек либо принимает на себя ответственность, либо переносит решение на более высокий уровень. В итоге работает сочетание процедур и культуры.
Как правильно платить компенсацию «топам» (принципы, критерии)?
Я не знаю, как правильно. У нас есть базовый оклад, годовые задачи, привязанные к выполнению этих задач бонусы, долгосрочная мотивация, связанная с эффективностью деятельности компании.
Эксперты говорят, что если «топу» платить недостаточно, то он все равно «возьмет свое»!!!???
Я с этим не согласен. У нас нет таких людей. Если человека что-то не устраивает, то он уходит.
Что может нарушить Ваше изначально существовавшее доверие к «топу»?
Мы все не идеальны, и я в том числе. Отношения с топ-менеджерами проходят через разные циклы, иногда я не полностью доволен, но приоритетом является результат.
Хорошо работают принципы обратной связи — важно сверять картины мира. Но результат — одна из наших ценностей. Если сотрудник не показывает результата, то компания в таком сотруднике не нуждается.
Ваши пожелания и советы коллегам в плане принципов доверия?
Важно изначально относиться к человеку крайне позитивно.
Это не значит, что не должно быть процедур, которые контролируют риски.
Нельзя изначально думать, что человек жулик, это отравляет жизнь. Людям нужно доверять, и это не противоречит процедурам контроля рисков.
Автор: Эдуард Тиктинский, председатель совета директоров, собственник инвестиционно-строительного холдинга RBI
Беседовала Мария Балобанова
Начать дискуссию