Как бы ни ругали авторитарный стиль менеджмента, это наиболее оптимальная «форма правления», позволяющая превратить компанию в быстрый и хорошо управляемый механизм. Издержки же стиля в том, что судьба организации начинает слишком сильно зависеть от человека, оказавшегося у руля.
Стилистика менеджмента имеет весьма широкий спектр, но две крайние точки — это управленческий авторитаризм и невмешательство. В первом случае руководитель принимает на себя всю полноту ответственности за происходящее в организации вместе с широкими полномочиями — иногда вплоть до автаркии, предполагающей тотальный контроль над принятием решений в системе. Во втором — высший руководитель передает максимальный объем прав и обязанностей ответственным на местах. Без ущерба для деятельности компании такое может себе позволить только руководитель по-настоящему большой мощности, который, даже находясь на некотором расстоянии, при необходимости всегда готов защитить свой коллектив, направить людей, помочь разрешить проблему. Оба этих диаметрально противоположных стиля могут быть очень эффективными: в конечном счете все зависит от личных и деловых качеств управленца.
Между этими двумя полюсами находятся градации управленческих стилей, отличающихся друг от друга уровнем демократизма; им обычно присуща меньшая эффективность. Особняком стоит такой подход к управлению (стилем его нельзя назвать), как либерализм — в теории менеджмента система, в которой личность сотрудника рассматривается как наиглавнейшая ценность и оказывается превыше принятых в компании норм, правил и регламентов. Такую ситуацию в компании может допустить и терпеть лишь руководитель, который по своим природным качествам вообще неспособен к лидерству, — и при этом изо всех сил старается выглядеть «хорошим руководителем» в глазах коллектива. По сути, это управленческая импотенция. Результатом такой деятельности становится система всеобщего попустительства в компании, психологически и этически развращающая подчиненных, ведь свобода действий в рамках любой структуры — это одно из самых тяжелых испытаний для человека (пожалуй, даже более тяжелое, чем деньги и власть). Именно в условиях свободы открываются «ящики Пандоры», когда все уродливое, что есть в человеческой душе, непременно вылезает наружу. Именно в условиях автономного принятия решений и несения ответственности человек обнаруживает свой уровень развития и духовности. Хотите посмотреть, чего по-настоящему стоят ваши подчиненные? Установите им в качестве управленческого эксперимента «либеральный режим». Возможно, вы убедитесь, что коллектив у вас замечательный и ваши усилия по развитию человеческого капитала не пропадают даром. Но затягивать период либеральной оттепели в компании не стоит: мобилизация сотрудников быстро сойдет на нет, и в коллективе запустятся процессы деградации. Зачем работать, если можно этого не делать? Не считаю, что в коррозии человеческого капитала в этом случае стоит винить самих людей. Ответственность за поведение своих сотрудников всегда несут управляющие, ведь коллектив ведет себя ровно так, как ему позволено. Антидота у либерализма не существует; как правило, это путь в один конец: после него уже никакое закручивание гаек не поможет, а если это сделать, люди разбегутся сами.
Как ни парадоксально, в автократической структуре менеджмента встретить дураков на самом верху практически невозможно: они концентрируются внизу. Система тщательно отбирает, шлифует и развивает своих высших иерархов
Либеральная немочь
Аналогии между корпоративным и общественным строем проводить не стоит, ведь государства представляют собой значительно более сложно устроенные системы. Но на уровне отдельных деталей сравнения возможны — с полезными проекциями на корпоративное управление. Давайте посмотрим на либеральные европейские общества и их взаимодействие с иммигрантами — выходцами из жестких, авторитарных государств. Последние, попав в новую для себя либеральную среду и не имея внутреннего стержня (состоящего из ценностей, которые формировались у европейцев на протяжении столетий), с неизбежностью «распускаются». Фактически западноевропейские общества переживают сегодня «постгуманистический синдром»: они живут в святой уверенности, что свобода делает человека лучше, при этом не учитывая, что ответственно распоряжаться своей свободой индивидуум способен, лишь достигнув определенного уровня личностного развития. Пожалуй, самым одиозным примером из жизни раскрепощенной Голландии была попытка зарегистрировать партию педофилов. Все-таки, как показывает жизнь, для того чтобы рассчитывать на высокую сознательность и уровень развития людей, необходимо сначала обеспечить все это, а уже затем снимать «колючую проволоку».
То же самое происходит с корпоративным либерализмом. Представьте себе, что вы бросаете лозунг: «Устраивайтесь на работу в нашу компанию! У нас можно все — вы только зарабатывайте деньги себе и нам!» Звучит вполне либерально, но с точки зрения бизнеса такая позиция граничит с инфантильностью. Вспоминается опыт 1990-х годов, когда в России стали появляться первые частные таксопарки. Многие владельцы таких предприятий нанимали таксистов на экстремально либеральных условиях: предоставляли машину, обеспечивали техобслуживание — и ожидали, что 20% заработанного на линии водитель отдаст родной компании, остальное оставив себе. Но даже такую щедрость таксисты не оценили. Они сказывались больными, жаловались на отсутствие клиентов и поломки, объясняя руководству, почему так мало зарабатывают. Быстро сообразив, что водители просто скрывают заработанное и таким образом фактически воруют деньги, таксопарки перешли на более эффективную схему: стали требовать ежедневный авансовый платеж за машину, в который была включена затратная часть, а также норма прибыли и даже сверхприбыль. И знаете — денежный поток пошел! «Неудачи» и «поломки» у таксистов закончились, работа закипела.
Не хочу выставлять себя мизантропом, который не верит в то лучшее, что есть в человеке. Поэтому скажу: лучшее в человеке необходимо воспитывать. Перед каждым всегда стоят два пути: или развитие, или деградация. В первом случае людей «поднимают», в том числе с помощью таких жестких критериев, как KPI (если стратегия компании предполагает возрастающую мощность людей). Развитие — всегда очень сложный процесс: ведь нужно от чего-то отказываться, что-то переламывать и перебарывать. Зато деградация — это так здорово! Она не требует от человека никаких усилий, достаточно только ей потакать — и она тут как тут! Эффект, впрочем, будет необратим, поэтому больше к либеральному подходу в управлении мы возвращаться не будем — и займемся для начала рассмотрением управленческого авторитаризма.
Разумный деспотизм
По поводу авторитарного стиля управления существует множество иллюзий. В последнее десятилетие часто можно было слышать разговоры о том, что предприниматели в обязательном порядке должны делегировать полномочия и что только такой демократизм способен создать систему эффективного менеджмента. На мой взгляд, таким рекомендациям следовать не стоит. На самом деле делегирование — всего лишь один из трех основных вариантов управления. Причем демократия (одним из инструментов которой и является делегирование) — далеко не самый эффективный стиль. Заметим также, что демократические законы, базирующиеся на исполнительной власти, намного более жестки, чем в авторитарной системе. Парадокс заключается в том, что иногда даже диктатор может быть более милостив, чем суд общества, действующий на основании принятых законов. Это неизбежно, ведь свобода нуждается в мощном противовесе — законах, которые необходимо исполнять любой ценой.
Авторитаризм как извечный стиль, отражающий иерархию сущего, вобравший в себя суть современного лидерства, является намного более мощным оплотом существования компании и единственным стилем, применимым в ситуациях перелома и хаотических изменений. Авторитарный стиль заключается в принятии на себя ответственности за все происходящее одним человеком, который находится наверху иерархической системы и имеет полные права для обеспечения своей ответственности. Неправильно понимаемый авторитаризм представляет собой перевернутую систему, в которой на первом месте находятся права и лишь потом следует ответственность. Такую форму правления предпочитают люди, готовые злоупотреблять властью, упиваться ею, они страдают манией величия или звездной болезнью. Настоящий зрелый управленческий авторитаризм заключается в несении ответственности за всех и каждого. Мне часто вспоминается одна из многих печальных историй начала 1990-х годов: директор крупного оборонного завода, вынужденный свернуть производство из-за отсутствия заказов и невозможности платить людям зарплату, не нашел для себя другого выхода из ситуации, кроме как застрелиться. Он не понимал, что может сделать для спасения своих людей. Этот директор был настоящим авторитарным руководителем. И, кстати, человек, принимающий на себя такой уровень ответственности, не может быть низко развитой личностью. Расхожее мнение о недалекости и примитивности автократов — не более чем заблуждение. Как ни парадоксально, в автократической структуре встретить дураков на самом верху невозможно: они концентрируются внизу иерархии. А вот в демократичном мире, напротив, наверх попасть может кто угодно — тот, кого выбрало и облекло властью большинство. Не селекционировали, не готовили, не развивали в рамках сложившейся системы, а выбрали. Самое интересное, что если в рамках авторитарного стиля управления (а также восточного стиля невмешательства) человек, несущий груз ответственности, допустил роковую ошибку, то он погибает в прямом или переносном смысле. При демократичном стиле управления, в условиях делегирования полномочий, ответственность за ошибки часто падает на слой нижестоящих исполнителей, а руководитель выходит сухим из воды. Это единственный корпоративный строй, при котором, в случае чего, пострадают все, кроме управляющего, даже если он самым нелепым образом проштрафился и провалил все дело.
Наиболее сложным моментом в жизни авторитарных систем является смена главы иерархии, поэтому заранее выстраивается система селекции и подготовка нового лидера. По своим качествам на эту позицию могут претендовать далеко не все специалисты. Поэтому система отбирает и развивает наиболее подходящих кандидатов, чтобы на выходе получить или харизматичного управляющего, или разумного, или управляющего с мощной духовностью (доминирование одного из компонентов не исключает наличие другого). Но жесткая селекция — то, что в HR называют работой с резервом, — необходима. Ведь даже в хорошо отлаженном механизме нельзя назначить первого попавшегося человека с нижних этажей иерархии — хотя бы потому, что, имея опыт существования в рамках авторитарной системы, он будет не в состоянии принимать самостоятельные решения, не имея такого навыка.
Жесткая связка «администратор — исполнитель» является сутью авторитаризма. А если все права по формированию смыслов, целей и силовых воздействий внутри компаний принадлежат верхушке, никто не имеет права посягать на эту часть. Никто не может ставить своего руководителя перед фактом, что он выполнил задачу — и теперь ставит его в известность. И руководитель не может этого допустить, иначе механизм расшатается (подчиненные воспримут это как потерю руководителем власти и даже лица).
Авторитаризм всегда и во всем поддерживает иерархию, и та отвечает ему взаимностью. Стоит заметить, что жить в рамках иерархии — нормальное состояние для большинства. Однако есть люди, которые иерархий не принимают. Такие люди обременены либо чрезмерным желанием свободы, либо ярко выраженным лидированием, либо манией величия. Конечно, представители такого меньшинства будут чувствовать себя некомфортно внутри иерархии — ровно до тех пор, пока они сами не станут администраторами. Однако если это произойдет, то они, скорее всего, быстро распрощаются с образом «своего в доску человека»: такие люди обычно сами становятся жесткими авторитарными администраторами. Впрочем, старое кельтское правило гласит: нельзя сделать человека тем, к чему он сам не имеет склонности.
Большой брат
Авторитаризм изъясняется приказами: у него есть прямое право на формирование одностороннего коммуникационного канала и контроль исполнения. Такой управляющий вовсе не обязан создавать двусторонний канал и спрашивать, например, уборщицу, хочет ли она мыть пол и в какое время ей удобно это сделать: у сотрудника есть четкие инструкции, и они исполняются. В такой системе нет гуманных элементов, это механизм, состоящий из винтиков, испытывающих управляющее воздействие. Но если мы считаем, что большинство людей на Земле не хотят быть винтиками, мы жестоко ошибаемся. Как ни парадоксально, при всей жесткости и внутреннем неравноправии авторитарная система — самая комфортная из всех. Внутри нее людям не нужно думать, напрягаться, выдавать креатив, нести избыточную ответственность. Их задача сводится к исполнению указаний. Неужели вы вправду думаете, что большинство человечества действительно желает развития и делегирования полномочий? Упаси боже! Людям нужно, чтобы работа не занимала бóльшую часть их жизни, они не желают думать о работе дома, они хотят выйти из офиса и закрыть за собой дверь. И при этом (чем очень полезен авторитаризм!) — всегда знать: «Я высококлассный специалист, меня ценят, у меня будет не только достойная оплата труда, но и премия». Все эти чувства продуцируют и высшую мотивацию: человек начинает чувствовать себя героем, выполняя большие объемы заданий. А работая в эффективном коллективе — ощущать общность, мощь, могущество, а также гордость за принадлежность компании и за руководство, которое все это организовало. По большому счету авторитарная «негуманная» конструкция является очень гармоничной, в отличие, кстати сказать, от демократичной. Ведь демократия, которая предоставляет человеку свободу и право выбора, автоматически дает ему право на то, чтобы быть голодным или мертвым. Авторитарная система не бросает «своих», если они выполняют все, что от них требуется.
Работая в бизнесе очень много лет, могу сказать, что люди к сорока годам начинают мечтать о нормальном руководителе авторитарного типа, который не «пáрит», не выносит мозг, и не выплескивает сомнения. Обычное их желание: «Не нужно с нами советоваться! Поставь задачу, обеспечь ресурсами — и мы сделаем!» Зрелые сотрудники и зрелый руководитель авторитарного типа — это очень гармоничная конструкция.
Разумеется, у этой системы есть свои издержки. Прежде всего речь идет о большой зависимости людей от состояния управляющего — надолго ли его хватит. А максимум выгорания, конечно же, придется как раз на него, ведь разделить свою ответственность он ни с кем не сможет. Именно поэтому у молодых шефов такого типа довольно часто появляются советники — «старые авторитарные руководители», к которым можно приехать в любое время и рассказать все как есть. Подобное плечо найти необходимо, поскольку перегрузки у лидера будут только возрастать — вместе с ростом компании. Необходимо также сформировать себе в помощь различные блоки (работающие не в режиме делегирования полномочий, а в формате выполнения задач), которые будут заниматься генерацией путей развития и бизнес-аналитикой. Авторитаризм — сильнейшее испытание для людей; такой стиль будет подталкивать человека, находящегося на вершине власти, к потере рациональных границ, мании величия, изменению психоэмоциональных ориентиров. И если у человека есть склонность к садизму, истерии и другим патологиям, авторитарный стиль обязательно их проявит. Для того чтобы предотвратить такие последствия, руководителю необходимо проделывать огромную духовную работу.
Если лидер построил успешную систему, задал стратегию и перешел к регулярному менеджменту и текучке, это также принесет с собой проблемы: он может деградировать. Накопленная усталость тоже будет брать свое: у управляющего может возникнуть желание самоустраниться, притом что при ручном управлении делать этого никак нельзя. Еще одно прямое следствие авторитаризма — снижение профессионального уровня специалистов на почве выполнения стандартных и узко заточенных задач. А значит, систему регулярно нужно модернизировать — например, создавая структуру экспертных советов, то есть вовлекая людей в рационализаторство. Впрочем, если лидер — стратег и знает, куда двигаться, система скучать не будет: ей обеспечены встряски раз в три года и ротация.
Можно бросить еще один упрек в сторону авторитарного стиля: не подавляет ли он инакомыслие? Да, безусловно, это в его природе. Нетерпим он также к настоящим, неформальным лидерам, выросшим снизу. Однако надо принимать правила игры, и если человек хочет роста и имеет идеи, то заниматься подковерными играми не стоит. Лучше руководствоваться законными методами, идти к шефу, просить назначения и менять свое положение в иерархической системе. Впрочем, стоит помнить о том, что назначенцы получают лишь ответственность, права всегда остаются у первого лица.
В авторитарных системах никогда не бывает бюджета, только смета, как бы это ни называлось: руководитель отдела пишет список расходов и идет утверждать его наверх. Чисто сметный подход. Равноправных отношений здесь быть не может, а исполнителя, по сути, никогда не спросят, сколько ему нужно: смета будет спущена сверху. Разумеется, подчиненные по этому поводу зачастую имеют большие претензии к своим руководителям, однако обвинения чаще всего неоправданны. Недавно в одной из компаний я была свидетелем микроскандала: разработчики требовали на свой проект 50 млн рублей; им выдали всего четыре, и они очень возмущались. А теперь представьте, сколько бы денег съедали все службы компании, если бы им дали возможность формировать свой бюджет? Угадайте с трех раз, будет ли он минимальный, оптимальный или максимальный? Когда мы добьемся того, чтобы люди перестали осознанно разбазаривать средства компании и планировали с первого раза минимальный бюджет, вот тогда уже можно будет подумать о делегировании полномочий. Но никак не раньше. Возможно, систему со временем можно будет гибридизировать, вводя демократический стиль управления в каких-то отделах (например, в отделе продаж). Однако в целом компания будет намного более эффективной при автократии — как в стабильные времена, так и в хаосе, когда скорость принятия решений является критическим фактором.
Начать дискуссию