Лето — прекрасная пора для наведения порядка в Компании. Если в компании менеджеры — многостаночники (тянут и первичный обзвон потенциальных клиентов, и обслуживание работающих) — эффективность будет ниже. Высокий результат достигается, когда сотрудники отдела разделены по функционалу:
- одни ищут новые наводки на клиентов «холодным» обзвоном;
- другие разрабатывают эти наводки, превращая их в «привлеченных клиентов»;
- третьи расширяют оборот клиентов;
- четвертые — ведут только самых крупных корпоративных.
Как известно, все люди делятся на «гуманитариев-говорунов» и «логиков-аналитиков». На «управленцев» и «исполнителей». Кто-то любит быстроменяющиеся задачи и риск (менеджеры по продажам; менеджеры по привлечению клиентов), а кто-то склонен к неменяющимся «рутинным» задачам (бухгалтерия, технические специалисты). Поэтому если Вы хотите, чтобы отдел работал как боеспособная ударная единица – нужно не только правильно продумать его структуру. Но и грамотно подбирать в отдельные структурные подразделения сотрудников с максимальной склонностью именно к определенным видам работ.
Например, в группу развития (Телемаркетинг) хорошо подходят коммуникаторы-говоруны, которые «за словом в карман не полезут». Эти люди должны обладать такими качествами, как активная позиция в разговоре, умение взять инициативу в свои руки, а не молчать. Владеть умением задавать встречные вопросы, даже когда клиент говорит «не знаю», «нам ничего не нужно», «я занят» (т.е. клиент высказывает ВОЗРАЖЕНИЯ или банальные ОТГОВОРКИ).
Рекомендации по улучшению качества отдельных функций отдела Активных продаж (Рисунок — см. ВЫШЕ):
1 — Холодный исходящий обзвон по «сырой» базе данных.
Необходимо решить: стоит ли вешать выматывающий «холодный» обзвон на работающего менеджера (который гораздо эффективнее может работать по «дожиму» теплых анкет, которые ему будет передавать оператор-звонарь). При этом эффективно затем функцию непосредственных продаж разбить на 2 позиции: МПК (менеджер по ПРИВЛЕЧЕНИЮ клиентов, т.е. по «дожиму» новых контактов потенциальных клиентов) и МРК (менеджер по РАЗВИТИЮ работающих клиентов), в задачи которого входит дальнейшее развитие оборота клиента.
2 — Анкеты (потенциальные клиенты), доведенные (разработанные) до 1го заказа получают статус «работающий» клиент и могут передаваться МРК для окончательного развития («выращивания»). Разработанный до планового объема клиент в дальнейшем передается в отдел по работе с постоянными клиентами.
3 — Со временем (когда первичная клиентская база ПОСТОЯННЫХ клиентов) будет наработана, логично особо крупных (стратегических) клиентов перевести на КАМа («кей аккаунт менеджера», менеджера по КЛЮЧЕВЫМ клиентам).
Принцип каскадного распределения обязанностей в группе Телемаркетинга
Опишу наш опыт постановки групп Телемаркетинга в компаниях – наших клиентах. Операторов собственного Call-центра компании делим на 2 категории:
В какой-то момент менеджеры-продавцы могут быть переполнены анкетами потенциальных клиентов (которые им передает группа Телемаркетинга) – поэтому на позицию «оператор Call-центра» (группы телемаркетинга, развития) можно брать временных сотрудников — студентов (с почасовой оплатой, 4х часовыми сменами: например с 10.00 до 14.00 и с 14.00 до 18.00.
Т.е. как только «выдохнется» первая смена телеоператоров – ей на смену приходит 2я смена с новыми силами). Работу такой группы можно приостановить в случае, когда привлечено достаточное число новых клиентов и Sales-менеджеры не справляются с возросшим числом заказов.
Начать дискуссию