Кто-то должен уйти. Ошибки искусственного отбора

Елена Горелова

Начальник отдела маркетинга российской табачной компании в конце года должен уволить одного из своих подчиненных и взять нового человека. Таким образом - увольняя слабейших и вливая свежую кровь - в компании стремятся повысить общий уровень персонала. Но нередко селекция сотрудников происходит настолько жестко, что приобретает черты телешоу "Слабое звено" или "Последний герой" и в конечном счете только вредит бизнесу.
Увольнять слабых или демотивированных сотрудников необходимо, это позволяет освободить место для более способных. Такая селекция заставляет лучших не расслабляться и работать еще эффективнее, а отстающих подтягиваться, убежден, например, Джек Уэлш, бывший гендиректор General Electric.

Если в динамично развивающемся бизнесе текучесть персонала меньше 5% , это становится тормозом для развития компании, считают эксперты. В этом случае обновление сил нужно провоцировать, в том числе с помощью методик обострения конкуренции между сотрудниками. Результатом такого отбора в идеале должно стать повышение планки, на которую равняется персонал в своем развитии.

Но даже самый лучший управленческий инструмент, вырванный из стройной и сложной методики, может оказаться бесполезным или даже вредным. В некоторых российских компаниях решения об изгнании зачастую принимаются так же бессистемно и жестко, как и на пресловутом "совете племени" в игре "Последний герой". Бывает, что компании, как и участники "Слабого звена", изгоняют не самых худших. А сами уволенные даже не успевают понять, почему с ними так поступили. При этом, если в телепроектах правила известны заранее, то в российских компаниях правила "игр на выбывание" часто непрозрачны, говорит Михаил Иванов, директор по развитию бизнеса компании "Про-инвест консалтинг". По его словам, иногда критерии оценки персонала размыты и изменчивы в зависимости от настроения собственника. "В этом случае резко снижается эффективность этих, в целом весьма эффективных, систем: из прогрессивных они превращаются в репрессивные", - уточняет Иванов.

Кстати, эта система совсем не по душе многим из тех, кто принимает решение о том, кого считать "самым слабым звеном". Об этом, в частности, написал Джек Уэлш в своей автобиографической книге Jack. В первый год работы менеджеры легко избавляются от слабейших, но после того, как они привыкают к людям в своем отделе, им все труднее принять решение. Менеджер начинает заниматься подтасовками: в разнарядку по увольнению он включает людей, которые собираются уйти по собственному желанию или на пенсию.

Специалисты утверждают, что многие российские руководители склонны использовать только репрессивную часть методик вроде up or out. Они выдергивают одно звено из этих систем, а остальные попросту игнорируют, считает Елена Клименко, директор отдела по работе с персоналом компании Аccenture, в которой используется методика up or out. На самом деле искусственный отсев персонала подразумевает налаживание системы обучения и развития карьеры, диалога между руководителем и подчиненным, проведение регулярных и честных оценок достижений и неудач сотрудников. Недаром эту методику часто сравнивают с железной рукой в бархатной перчатке - сотрудников всемерно опекают и поддерживают, а вот если они и в этих условиях не развиваются, их просят покинуть компанию. Причем о правилах и критериях отсева слабых человеку сообщают еще на собеседовании при приеме на работу. "При таком подходе сотрудник сам понимает, что не тянет", - говорит Ирина Новаш, директор по персоналу компании "Руян". В этом случае компания действительно избавляется от балласта - слабых, демотивированных людей, которые тормозят развитие бизнеса.

В компании M&A Apprisal принцип up or out применяют уже несколько лет. Ежегодно отсеивается примерно 10% сотрудников. Например, те, кто не умеет работать в условиях стресса, который нередко возникает при общении с клиентом, заказавшим оценку бизнеса. "Примерно за пять лет оценщик должен вырасти сначала до руководителя проектов, потом до партнера компании, имеющего собственную практику", - говорит директор M&A Apprisal Алексей Асташев. По плану, когда компания перейдет в стадию качественного роста, отсев будет не менее 30%. Впрочем, Асташев утверждает, что не собирается превращать в догму процент отсева.

У подхода, когда доля увольняемых жестко регламентируется, много сторонников. Например, знаменитый Джек Уэлш, будучи генеральным менеджером General Electric, ввел правило 10% -ного отсева среди менеджеров разного уровня. Уэлш использовал очень популярную в те годы теорию A-, B-, C-игроков. Суть ее в том, что все сотрудники, включая менеджеров среднего звена, ежегодно разделяются на три группы: 20% звезды (А) , 70% хорошие середняки (В) (Уэлш называет их "жизнеспособными") и 10% отстающие (С). Как написал сам Уэлш в своей книге Jack, такой подход побуждает худших дотягиваться до уровня жизнеспособных.

В некоторых российских компаниях руководители экспериментируют, используя эту теорию и в отношении топ-менеджмента: искусственно создают конкуренцию среди высших руководителей, формируют дублирующие команды. Однако провоцировать текучку среди топ-менеджмента - значит играть со стабильностью компании, считает Марина Вишнякова, директор по персоналу компании "Уникум". Инициировать обновление крови стоит прежде всего среди низового персонала, убеждена Вишнякова. По ее мнению, это поможет излечить его от чрезмерной лояльности, которая опасна. "Лояльность низового персонала вынуждает работодателя следовать ложным этическим обязательствам, - поясняет Вишнякова, - это часто мешает повышать требования к этому персоналу и, в конечном итоге, распоряжаться им как ресурсом".

Но даже здесь необходимо использовать метод отсева худших очень аккуратно. Если мотивация сводится к страху быть уволенным, ухудшается психологический климат в компании, люди быстрее устают, их эффективность снижается, предупреждает консультант компании BKG Татьяна Скворцова. По ее словам, такая обстановка вынуждает уходить лучших. Инициированная таким способом конкуренция вредит и командному духу. "Например, люди перестают принимать звонки коллег в их отсутствие", - уточняет Скворцова.

Применение этих методик в усеченном виде, вне контекста, подавляет креативность, считают многие эксперты. В некоторых сферах бизнеса они вообще противопоказаны, считает Ольга Рязанова, старший менеджер по персоналу компании "Арт и Дизайн". Она рассказала, что в их компании не принято нагнетать конкуренцию между сотрудниками. К 15 штатным художникам, которые занимаются разработкой дизайна открыток, здесь относятся очень бережно. Это редкие специалисты, они могут попросту разбежаться, если над ними постоянно будет висеть угроза увольнения, поясняет Рязанова. По ее словам, принципы вроде up or out хорошо работают, к примеру, в отделах продаж, где обновление крови действительно нужно.

Типичная для российских компаний грубая ошибка при селекции персонала - доверять оценку сотрудников одному руководителю. Многие менеджеры субъективны: они выше оценивают удобных подчиненных, а не результативных, утверждают эксперты. Подчиненные, с которыми такие боссы играют в теннис, выпивают в баре или те, кто им попросту симпатичен, чаще получают лучшие оценки. Чтобы оценка получилась объективной, нужно собрать мнения как минимум трех человек.

Еще одна грубейшая ошибка при селекции персонала - ситуация, когда сам сотрудник не понимает, по каким критериям его оценивают и какой срок ему отводится для того, чтобы дорасти до определенной планки. Условия игры должны быть заранее известны обеим сторонам: и работодателю, и сотрудникам. "Мы уже на собеседовании говорим студенту-стажеру, которого берем на работу: у тебя есть только год, чтобы стать оценщиком (пусть и без права подписи) ", - объясняет гендиректор компании M&A Apprisal Алексей Асташев. В компании Аccenture тоже определены сроки для роста: через определенное время аналитик должен вырасти до консультанта, консультант - до менеджера. "Компания предоставляет всем сотрудникам возможности для повышения квалификации и ожидает, что с каждым годом они будут выполнять все более сложные задачи", - говорит Елена Клименко. По ее словам, консультант не может сидеть на одной и той же позиции 10 лет. "Если ему не удастся продемонстрировать свой потенциал, ему придется искать другое место работы", - добавляет Клименко.

Дать шанс отстающему сотруднику подтянуться - тоже одно из условий игры. Джек Уэлш, к примеру, увольнял отстающих только в том случае, если они не воспользовались шансом перейти в разряд жизнеспособных. Однако у нас зачастую с отстающими беседа проводится только раз в год, не чаще. При этом есть много примеров, когда после грамотного разбора ситуации с руководителем человек из разряда игроков класса С переходил в разряд класса В. В компании M&A Apprisal с отстающим сотрудником сначала проводится воспитательная беседа, вместе с руководителем он составляет план развития на полгода. "В небольшой компании и при дефиците оценщиков такой подход себя оправдывает", - рассказал Асташев.