Аркадий Пригожин
Вам знакома такая проблема? Стремясь добиться от сотрудников большей отдачи, руководство повышало выплаты (постоянную, переменную части зарплаты, премии, бонусы), и вот доля оплаты труда в издержках достигла предельного уровня. Ведь фонд оплаты труда не бесконечен. Как получить от сотрудника дополнительный вклад? На малые надбавки он не реагирует, а на большие уже нет средств.
Кто-то возразит: конечно, такое бывает, но только не у тех, кто занят продажами. У них же так или иначе комиссионные, больше продадут — больше заработают. Отвечу: значит, вы пока не встречались с таким положением, когда успех на рынке настолько поднял зарплату в сбытовых подразделениях, что даже по московским меркам наступает некоторое насыщение, после которого активность спадает. “Мы подошли к мотивационному барьеру”, — философски определил подобную ситуацию в одной компании ее финансовый директор.
Нет, это не барьер для мотивации, а ограниченность денежных стимулов, т. е. только одного из способов поощрения сотрудников к росту производительности, оборотов и иной эффективности. Есть мотивационные средства, по своей действенности вполне сопоставимые со всякими выплатами.
Представим себе отдел из пяти человек. Допустим, что они более или менее удовлетворены своим положением. Но вот положение одного из них мы улучшили. Удовлетворенность остальных четырех сразу снижается, хотя их положение мы не меняли. Почему так происходит? Дело в том, что обычно человек оценивает свое положение в организации не столько само по себе, сколько в сравнении с положением других людей (в сопоставимых группах). На что ориентируются большинство сотрудников, выстраивая свое поведение? Они ориентируются между двух систем координат. Одна из них — возможность роста: служебного, зарплатного, квалификационного. А вторая координата — взаимное сравнение: как у других? В чем я лучше, сильнее, в чем слабее остальных? Все мы сопоставляем себя друг с другом непрерывно и по множеству параметров.
В наше существование объективно встроен механизм взаимного сравнения. И это мощный мотиватор едва ли не всей нашей деятельности. Силу этого мотиватора мы испытали на себе еще в детстве, когда обнаруживали разницу между тем, что есть у нас и у тех, кто рядом. Вдумайтесь: от 60% до 90% нашего потребления относится к престижному, когда мы покупаем новые ботинки не потому, что прежние сносились, а потому лишь, чтобы с другими, более успешными, сравняться. Так вот раз уж этот психологический механизм действует объективно, то почему бы не направить его действие на соединение интересов сотрудников с целями бизнеса, с пользой для обеих сторон?
Методически это выглядит следующим образом. Возьмем, к примеру, должность руководителя какого-то подразделения. Давайте ответим ему на вопрос: какие результаты его работы мы хотим получить от него? Не направления или виды деятельности, а именно практические, итоговые продукты, которые он как бы продает фирме в лице ее руководителя. Эти результаты разделим на два вида — измеряемые и неизмеряемые. По опыту знаю, что измеряемые результаты вы называете быстро. А вот с неизмеряемыми большинство руководителей возится долго, а иногда с недоумением.
В нашем менеджменте устоялся стереотип: все должно быть измеряемо, управлять можно только тем, что можно посчитать. Но это неправда. Возьмем репутацию компании — ценнейший продукт ее работы. Над созданием требуемой репутации работают долго и тщательно. А можете вы ее измерить? Даже если кто-то предложит вам такую услугу, вы увидите, как дорого она стоит и как ненадежно подобное измерение. Или командность конкретного подразделения (согласованность действий, взаимозаменямость сотрудников, единство цели, инициативность коллектива). Высокую командность своего подразделения должен обеспечить фирме любой руководитель. Предлагаю формулу: не все можно измерить, но все можно оценить. Иногда просто по принципу “лучше — хуже”. Да, на усмотрение руководства или другого внутреннего клиента. Субъективно? Конечно! А разве вы на работу человека принимаете объективно? А продвигаете по службе? Женились, наконец, вы ведь точно субъективно. Видите — субъективно, но точно…
Хорошо, колонки с перечнем измеряемых и неизмеряемых результатов мы заполнили. Давайте распределим их по степени значимости для вашего бизнеса. Сделали. Теперь дальше. Кроме результатов работы нам надо назвать и качества сотрудника, требуемые от него на данной должности. Качества уже имеющиеся, но нуждающиеся в развитии, и качества новые, которые следовало бы приобрести. Скажем, “умение доводить начатое дело до конца” вам от него нужно? А инновационность, умение работать с людьми, коммуникабельность? Труднее с новыми качествами. Их, понятно, меньше. Совсем недавно мы с клиентом вписали начальнику производства в эту колонку “клиентная ориентация”. При том что всем своим замам он указал там же “умение работать в команде руководителей”. Очень они донимали его жалобами один на другого…
Последняя операция. Выберите из всех четырех колонок те результаты и качества, которые вы будете считать самыми приоритетными для вас на ближайшую перспективу, числом не более семи. И регулярно оценивайте их баллами в конце каждого временного отрезка. Где же механизм взаимного сравнения? Он начнет работать, как только эти критерии-баллы вы разместите в общей матрице, где каждый увидит себя в сравнении с тем, с кем вы решите предложить им сравнение. Я делал это в разных компаниях и видел, с каким волнением рассматривают сравнительные баллы даже весьма успешные и уверенные в себе люди. Среди них возникает эффект состязания. А в компании — прилив новой энергии.
Автор — президент Национального института сертифицированных консультантов по управлению
Начать дискуссию