Аркадий Пригожин
Вы знаете, что большинство крушений российских бизнесов происходило по причине конфликтов в управленческих командах? Процент этих причин называется разный: кто говорит за 50, кто — за 80. И это при том, что внешняя среда, обстановка в государстве и обществе всегда были к бизнесу недоброжелательны и враждебны. И почему к такому жесткому давлению извне сами предприниматели и управленцы добавляли неуживчивость между собой — это уму непостижимо!
Любой консультант по управлению насмотрелся на эти вредоносные нравы в большом количестве и может поведать много печального.
Был у меня клиент — одна инвестиционная компания. Владели ею двое — оба энергичны, умны и хорошо знали свое дело. Форма собственности — ЗАО. У одного 70%, у другого 30%. Первый, Владимир, должен был оставить этот бизнес на год для другого дела и все управление передал Сергею, своему миноритарному партнеру. А когда Владимир вернулся, то обнаружил, что Сергей существенно сместил приоритеты. Особенно озадачил Владимира усиленный акцент на развитие ПИФа. Они обменялись мнениями, друг друга не убедили, и Владимир принял на себя всю полноту управления, фактически отстранив Сергея от принятия основных решений. Будучи убежденным в правильности своих приоритетов, Сергей продолжал занятия ПИФом. В ответ Владимир перестал приглашать его на совещания руководства и этим публично унизил партнера. Последний решил выйти из бизнеса с группой лучших трейдеров. Узнав об этом, Владимир пригрозил запустить в Интернет сведения, компрометирующие Сергея и до тех пор известные только им двоим. При этом весь персонал обсуждал происходящее, многое домысливая и искажая, кто-то уже рассылал резюме по конкурентам, а кто-то больше занимался торговлей личными ценными бумагами, незаметно встраивая свой гешефт в общефирменный бизнес.
Я приглашен был в компанию на стратегические задачи месяца за три до апогея конфликта. Показателен контраст между тем, с какой готовностью они собирались работать со мной над стратегией три месяца назад, и тем недоверием, скепсисом, с которыми они встретили мое предложение разобраться в конфликте.
Расхождение интересов, или мнений, или целей — явление совершенно нормальное. От этой точки далеко до конфликта. Скажем, вам поставщик предлагает такую-то цену, вы считаете ее завышенной. Спокойно и вежливо прощаетесь — и ни малейшего намека на конфликт. Другой пример. У вас есть идея выйти на новую клиентскую группу, а у вашего совладельца, сослуживца есть серьезные опасения на этот счет. Вы обмениваетесь доводами, информацией, опытом, пытаясь понять ход мыслей друг друга. Снова налицо разногласие, но бесконфликтное.
Конфликт начинается с контрдействий: ущемление интересов противоположной стороны, нанесение ей ущерба любым доступным способом. Контрдействия неизбежно приводят к следующей стадии развития конфликта — появлению негативных эмоций: обиды, гнева, зависти, жажды мести, неприязни, ненависти. Негативные эмоции обычно усиливают контрдействия. Усиление контрдействий углубляет рассогласование интересов, а они еще больше обостряют контрдействия, доводя негативные эмоции до накала. Таков механизм саморазвития большинства конфликтов, он зацикливается, вводя нас в порочный круг, где нет начала и конца, да и сама причина плохо различима под множественными наслоениями вторичных и третичных разногласий, контрдействий и эмоций.
У консультантов есть целая методология разрешения конфликтов. Некоторые приемы из нее вполне доступны любому третьему, кто возьмет на себя роль посредника. Попросите конфликтующих ответить на вопрос, как другой видит сложившуюся ситуацию, описать проблему глазами партнера, ставшего врагом. Причем сделать это вначале письменно, разделив картину на 4-5 пунктов. Расчет тут на вытеснение “темного подвала” конфликта — негативных эмоций — через рационализацию происходящего. Затем предложите им обменяться записями. И пусть каждый отметит на листке другого те из пунктов, с которыми согласен. Далее каждый, тоже письменно, тем же числом пунктов передает свое видение ситуации. Снова обмениваются записями. А завершается все разработкой таких правил взаимодействия между ними, которые помогут избегать контрдействий и создадут возможности конструктивного сотрудничества. Недели через две обсудить и уточнить правила. Во время этой процедуры договориться не употреблять эпитеты и оценки, затрудняющие процесс.
Примерно по такой схеме Владимир и Сергей заново открыли общий язык. Вам это кажется слишком сложным? Тогда предлагаю минимум: попробуйте избавиться от упреков. Вообще и совсем. При позывах на упреки заменяйте их пожеланиями, предложениями без обвинительных оттенков. Или это невыполнимо? Тогда готовьтесь к волнам негативных эмоций, источником которых будете вы сами. Цену конфликтов не определишь ни в рублях, ни в килограммах, ни в сантиметрах, а только в годах жизни, отнятых у себя и у ближнего.
Автор — президент Национального института сертифицированных консультантов по управлению
Советы консультанта: Как разрешать конфликты
Вы знаете, что большинство крушений российских бизнесов происходило по причине конфликтов в управленческих командах? Процент этих причин называется разный: кто говорит за 50, кто — за 80. И это при том, что внешняя среда, обстановка в государстве и обществе всегда были к бизнесу недоброжелательны и враждебны. И почему к такому жесткому давлению извне сами предприниматели и управленцы добавляли неуживчивость между собой — это уму непостижимо!
Начать дискуссию