Как сохранять знания в компании

Скотт Турм Считается, что незаменимых сотрудников не бывает. Цена вопроса — как скоро новый человек сможет стать не менее эффективным, чем ушедший. Чтобы сократить этот период, компании внедряют системы управления знаниями. Однако они работают не лучшим образом. Недавно я поднимался в офис в одном лифте с курьером. Воспользовавшись случаем, спросил у него, как лучше разносить конверты и посылки: с верхнего этажа вниз или с нижнего — вверх. Ответ курьера меня удивил: “Это зависит от времени суток”. Удивил тем, насколько точно он выводит на одну из самых острых проблем работодателей — проблему управления знаниями, которые появляются у их сотрудников. Этот курьер выяснил какую-то закономерность в работе лифтов здания, где я работаю, и эта закономерность позволила ему быть более эффективным. А что произойдет в его компании, если его переведут работать на другой маршрут или если он уйдет из компании? Насколько менее продуктивен будет тот, кто его сменит, прежде чем выведет ту же закономерность? Подобные наработки есть у каждого сотрудника в любой компании на любой должности. Но лишь немногие работодатели умеют создавать и поддерживать системы управления знаниями сотрудников, чтобы передавать полезную информацию. Гуру от бизнеса предлагают массу решений этой проблемы. В основном технологичных, вроде того чтобы заставлять сотрудников вести общедоступные информационные базы. Но лишь в немногих компаниях эти решения приносят реальную пользу. В прошлом году консалтинговая фирма Bain & Co. попросила 960 топ-менеджеров оценить эффективность 25 менеджерских инструментов. Управление знаниями заняло одну из самых низших строчек. Слишком большой упор на технологии, более того, может лишь помешать тому, чтобы знания и опыт сотрудников оставались в компании. Показателен пример одной лондонской сантехнической компании, которая в конце 1990-х решилась на революционный шаг: упразднить центральную диспетчерскую и выдать каждому из работников компьютер, в котором был доступ к различным справочным материалам. Побочный эффект этой прогрессивной затеи стал виден несколько позднее. Оказалось, что само помещение диспетчерской, в которой постоянно толкались сотрудники, было для них местом обмена опытом. Антрополог Джулиан Орр, который ранее консультировал Хerox, выяснил, что технические сотрудники больше полагались на советы своих коллег, чем на толстый справочник, предоставленный им компанией. Под воздействием мнения Орра в Xerox cтали давать работникам переносные радиопередатчики, чтобы они могли помогать друг другу “в прямом эфире”. Распространение и сохранение знаний “из уст в уста” — не самый лучший метод. Например, работники не получают новой информации от тех, кого они не знают лично. Нельзя себе вообразить и современных офисных сотрудников, которые бы сидели за столом и делились бы друг с другом своим профессиональным опытом. Поэтому корпорации стремятся перевести такое общение в централизированную компьютерную форму. Создать такие базы данных просто, сложнее сделать их полезными. В Bain такая система была создана в конце 1980-х — сотрудникам вменили в обязанность писать отчеты. Однако, как признает Боб Армакост, директор по управлению знаниями компании, к 1999 г. этой процедуре следовали не более чем в 40% случаев. Чтобы изменить ситуацию, топ-менеджемент принял решение нанять 20 специальных “брокеров знаний”, которые помогали консультантам. Через подобные проблемы прошел и Xerox. Как вспоминает Орр, когда работников попросили записывать советы, многие нашли это противоестественным. Чтобы изменить отношение, была разработана система поощрений — активным давали премии. Сегодня созданная в компании система управления знаниями Eureka содержит более 70 000 советов со всего мира, которые позволяют экономить компании “миллионы долларов в год”. (FT, 24.01.2006, Полина Михалева)