В тисках конкуренции

Мария Хованская

По оценкам экспертов, конкуренция между работниками в пределах одной компании стала в последние годы намного острее. «Российский рынок быстро развивается. На нем работают молодые, быстрорастущие компании, которые поощряют конкуренцию между сотрудниками, так как заинтересованы в хороших результатах их работы и, как следствие, в дальнейшем росте бизнеса», – рассказывает Константин Татарский, директор по проектам тренинговой компании STI. «Людей специально ставят в условия конкуренции. Таким образом, у каждого появляется возможность проявить свои способности и раскрыться», – добавляет Николай Равикович, гендиректор консалтинговой компании High Level Consulting .

Уровень конкуренции в компании обычно зависит от двух факторов. Первый – это принадлежность к той или иной отрасли. По словам Константина Татарского, высоким уровнем конкуренции отличаются обычно торговые компании, где каждый рубль, заработанный менеджером по продажам, увеличивает доходы организации и одновременно личный бонус сотрудника. Например, в компании по производству и продаже художественных красок «Гамма» лучшим менеджером считается тот, кто демонстрирует устойчивую динамику роста продаж и лоялен клиенту. «Я считаю, что в компании обязательно должен присутствовать дух конкуренции. Он помогает выделить лучших менеджеров», – отмечает Инна Овсянникова, гендиректор компании. По ее словам, самым успешным сотрудникам выдают специальный премиальный конверт. Торговля – один из самых быстроразвивающихся секторов российской экономики.

Но есть отрасли, которые развиваются более медленными темпами. Как раз там наблюдается самый низкий уровень внутренней конкуренции среди персонала. Одна из таких отраслей – металлургия. Константин Татарский из STI отмечает, что на российском внутреннем рынке производство металла пока не может обеспечить все потребности компаний. «Продукции мало, а заказов много. Работы в любом случае хватает на всех трейдеров», – констатирует он. Татарский считает, что сейлз-менеджерам на этом рынке не приходится сегодня бороться друг с другом за клиентов. Поэтому они не чувствуют острой конкуренции.

Второй фактор – это структура компании и тип ее корпоративной культуры. Александр Володин из Team Training выстраивает следующую схему: наибольшей степенью конкуренции между сотрудниками отличаются, на его взгляд, компании с четким иерархическим построением и официальными отношениями между людьми. Второе место занимают компании со строгой иерархией и близкими отношениями между сотрудниками. Третье – компании без четкой иерархии и далекими отношениями.

И наконец, наименее конкурентной средой отличаются компании без четкой иерархии, где сотрудники чувствуют себя дружной семьей. Христо Каракашев, ранее гендиректор Philips DAP в России, считает, что уровень конкуренции зависит не столько от структуры и иерархии, сколько от размеров компании. «В крупных компаниях конкуренция становится более острой и приобретает более опасные формы, потому что между собой борются уже не только отдельные люди, но и целые команды», – объясняет он. Что касается отношений в коллективе, то многие топ-менеджеры убеждены: корпоративная культура компании – это культура ее первого лица.

Именно руководитель формирует климат и взаимоотношения в коллективе, что бы ни было при этом прописано в корпоративных документах. «Только от первого лица зависит, насколько острой и здоровой или нездоровой будет конкуренция в компании», – утверждает Инна Овсянникова. Она вспоминает, что однажды допустила ошибку, необоснованно выделив на собрании одного из менеджеров. «Я поняла, что другие сразу обиделись», – рассказывает она. По ее мнению, такие неосмотрительные шаги могут испортить атмосферу в коллективе и создать нездоровую конкуренцию между подчиненными. А Елена Эрнандес, директор по технологиям центра европейского организационного консультирования ММФШБ, добавляет к этому, что компании, где существует жесткая конкуренция за внимание руководства, по сути – интриги, могут проигрывать в производительности. Хотя полностью избавиться от желания нравиться начальству практически невозможно, да и не нужно.

Каковы другие причины возникновения нездоровой конкуренции? По мнению экспертов, первая причина заключается в том, что компании не меняют вовремя систему мотивации. «Бывает, что небольшая компания быстро вырастает, а руководство все еще живет прошлым днем. Приходит время менять систему мотивации и корпоративную культуру, а менеджеры об этом не думают», – констатирует Николай Равикович и добавляет, что это достаточно распространенный вариант. Можно было бы отнести это к болезням роста, но, как показывает практика, к системе мотивации невнимательно относятся и многие крупные компании.

«В корпоративных правилах таких организаций прописаны все процедуры, но они во многих случаях рассматриваются как пустая формальность. В компаниях – «монстрах» рынка часто рассуждают так: специалисты придут к нам сами, потому что мы большие и всем известные. В результате некоторым аспектам внутренних коммуникаций и пересмотру системы мотивации сотрудников в них не уделяется должного внимания, что нередко приводит к множеству интриг», – рассказывает он.

Выход из ситуации достаточно прост. «Система мотивации не должна быть закрытой. Нужно сделать ее прозрачной и понятной», – рекомендует Инна Овсянникова. «Люди должны знать свои карьерные перспективы в компании и понимать, какую компенсацию и в каких случаях они получат», – добавляет Елена Эрнандес. Но самым лучшим вариантом она считает стратегическое планирование всех действий со стороны организации в отношении сотрудников в случаях, когда речь идет о взаимосвязи личных целей персонала и успеха бизнеса.

Только такая стратегия дает не кратковременный, а долгосрочный эффект. Однако пока не все российские компании владеют этими менеджерскими инструментами и проблема особенно остро стоит в регионах. К плохо разработанной системе мотивации здесь прибавляется еще один демотивирующий фактор. «Во многих региональных компаниях, особенно старого образца, профессиональные компетенции до сих пор не играют решающей роли в продвижении по службе. На руководящие посты нередко назначают родственников и знакомых.

Здесь и речи не может идти о здоровой внутренней конкуренции», – рассказывает Дмитрий Морозов, консультант группы компаний «ТМ Консалт». «Когда-то я работал в одной региональной компании и занимал достаточно высокий пост», – вспоминает он. Неожиданно руководитель взял на работу еще одного топ-менеджера, своего родственника. «Сложилась парадоксальная ситуация. Рутинной работой занимался я, а родственнику передали все представительские функции, и он повсюду выступал как правая рука руководства», – продолжает Дмитрий Морозов. В конце концов он уволился и создал свой малый бизнес. «И вот тогда с позиции руководителя я понял, почему все так произошло», – замечает он. По его мнению, компании, во-первых, не чувствуют себя в безопасности на рынке, где рыночные механизмы еще не отлажены. Они боятся утечки информации и пытаются обезопасить себя тем, что ставят на руководящие посты надежных людей, то есть родственников и друзей. Во-вторых, на региональном рынке пока нет большой конкуренции между компаниями. Поэтому профессионализм работников ценится меньше, чем их надежность. Помимо неотработанной системы мотивации атмосферу нездоровой конкуренции создает неправильная система оценки результатов.

«Если оцениваются результаты каждого сотрудника в отдельности, без учета работы команды, то возникает конкуренция на индивидуальном уровне, что приводит к мелкособственническим интересам», – рассуждает Наталья Туркулец, партнер по управлению человеческими ресурсами российского подразделения нефтяного концерна Shell.

«Компания процветает, когда все ее сотрудники двигаются в одном направлении, а не заботятся только о собственных интересах», – добавляет она. По ее словам, в Shell разработана система оценки персонала, которая связывает индивидуальные показатели эффективности труда с результатами всей команды. «Если команда работала плохо, а человек хорошо, то он получит более высокое вознаграждение, чем остальные, но более низкое, чем если бы общий результат оказался лучше», – объясняет Наталья. Соответственно, если человек работал плохо, а команда – хорошо, то он получает меньше всех, добавляет она.

Еще один способ построения работы в команде предлагает Христо Каракашев. «Я предпочитаю создавать команду, в которой люди с разными способностями дополняют друг друга», – говорит он. Например, один может быть хорошим менеджером по продажам, второй склонен к аналитике, а третий – творческий человек, готовый рождать новые идеи. «С одной стороны, у каждого появляется свой участок работы, с другой – он все равно соревнуется с коллегами за лучший результат, потому что считает свой участок наиболее важным для команды», – продолжает Христо.

Многие руководители и эксперты в области управления персоналом соглашаются с Натальей Туркулец и Христо Каракашевым. Некоторые же идут еще дальше. «Лучший вид внутренней конкуренции – это когда сотрудник конкурирует сам с собой. Постоянная работа над тем, чтобы превзойти свои же прошлые результаты, стимулирует людей к профессиональному росту», – считает Сергей Киреев, менеджер по подбору персонала компании Ernst&Young.

Однако, как показывает практика, многие руководители только в теории понимают, как с помощью управленческих инструментов создать атмосферу здоровой и умеренной конкуренции между сотрудниками. «Зачастую компании не обладают достаточным опытом и не способны выстроить правильную систему мотивации и оценок», – комментирует Дмитрий Морозов из «ТМ Консалт».

В условиях быстроразвивающегося рынка многие «нанимают на работу молодых, активных и амбициозных людей, которые готовы много работать ради хорошего вознаграждения. При этом не учитывается один очень важный фактор», – добавляет Елена Эрнандес. По ее словам, чрезмерно высокий уровень внутренней конкуренции приводит к синдрому «выгорания». «Человек теряет интерес к работе, результаты его деятельности ухудшаются, а потом он и вовсе уходит из компании», – утверждает она. Так слишком острая конкуренция увеличивает уровень текучести кадров, что рано или поздно сказывается на финансовом положении компании, поясняет она.

Для того чтобы избежать этих ошибок, руководитель должен владеть так называемым people management, то есть искусством управления людьми, отмечает Христо Каракашев. «Это самая сложная часть менеджмента, высший пилотаж. Тех людей, которые овладели этим искусством, я считаю по-настоящему успешными», – говорит он. Сам Христо Каракашев не раз терпел поражение на этом поприще, но не раз и побеждал. «Я сделал для себя вывод: надо вести с подчиненными тонкую дипломатическую игру. Это помогает выиграть сражение. Вспомните историю: дипломатия дала Древнему Риму больше, чем все войны вместе взятые», – заключает он.