Как национальные черты влияют на русский кадровый менеджмент

Недавно Москву посетил один из пионеров становления и развития консультирования в области человеческих ресурсов в Америке и Европе Джек ТОМПСОН. О том, чем российский стиль управления персоналом отличается от западного, Джек ТОМПСОН и его российский коллега - генеральный директор компании "Экопси консалтинг" Владимир СТОЛИН - рассказали корреспонденту "Известий" Наталье КОНЫГИНОЙ.

- Российский кадровый менеджмент отличается от западного?

В. С. Американское и западноевропейское общество больше верит в человека, чем мы. У них в 1950-1960-х годах в философии, психологии, консалтинге развилось гуманистическое направление, и общество поверило в то, что человек - существо положительное, стремящееся развиваться. А российский бизнес долгое время исходил из посылки, что человек немножко ленив, немножко глуповат, что его надо контролировать. Мне кажется, у этого убеждения есть философские и исторические корни. Мы долго использовали выражение "совок" для характеристики самих себя, подразумевая опять же, что мы ленивые, неорганизованные. Это тоже наша национальная черта - убеждать мир, что мы чемпионы во всем плохом. Я в это не верю. Мы - нормальные талантливые люди, создающие хорошие вещи, думающие не только о том, как бы увильнуть от работы, но и о том, чтобы реализовать себя. Когда-нибудь мы преодолеем это предубеждение против себя, и тогда больших различий не будет.

- Как в таком случае можно охарактеризовать западный менеджмент?

Д. Т. На Западе, несмотря на все наши разговоры о демократии, много менеджеров, использующих в том числе и авторитарную систему управления персоналом. В последнее время мы проводили много исследований на эту тему. В итоге пришли к выводу, что основываться на вере в человека более эффективно. Но если ваша компания долгое время управлялась авторитарно, вы не можете прийти однажды и сказать: "Все могут делать что хотят". Должен быть план, как изменять подход к управлению персоналом. Но универсальных рецептов здесь не существует: то, что сработало в одной компании, может не сработать в другой.

В. С. И на Западе есть любители жесткой иерархической структуры и строгой дисциплины. Но общее изменение в подходе к человеку - это был целый культурный сдвиг, на который ушли десятилетия. Вера в человека делает чудеса. А у нас почему-то зачастую популярны люди, которые нас "гвоздят". Но чтобы общество приняло демократический подход к сотрудникам, нужны примеры компаний, где такой подход работает. Надо показывать, что результат этих компаний достигнут не благодаря тому, что босс всех построил, а благодаря тому, что поддержал творческое начало, инициативу сотрудников. Мы мало видим таких образцов, их трудно отыскать, но тем не менее они есть.

Д. Т. Я знаю русского менеджера, который наиболее демократичен из всех тех, с кем я общался в Штатах. Его сотрудники занимаются творческой работой. Однажды этот руководитель сказал своим подчиненным: "Если вы выполните работу к среде, почему бы вам не съездить до пятницы в Москву, походить по художественным галереям?" У подчиненных после этого не только улучшилось мнение о боссе, но они еще и смогли совершенствоваться в своем деле, эффективно организовать рабочее время.

- Как западные менеджеры чувствуют себя в России?

Д. Т. В самом начале всегда тяжело работать с пересечением культур. Человек, который отправляется работать в чужую страну, обязательно должен быть приспосабливаемым в культурном плане и сам по себе должен быть яркой, сильной личностью и профессионалом.

- Причины, по которым российские и американские менеджеры обращаются в консалтинговые фирмы, одинаковы?

Д.Т. У консалтинговых фирм есть два типа клиентов. "Ти-клиенты" (от слова trouble - проблема) приходят к нам, потому что у них есть нерешенные проблемы. А "ди-клиенты" (от слова development - развитие) приходят, потому что стремятся к развитию. Экономика Соединенных Штатов сейчас в упадке, поэтому многие американские компании представляют собой "ти-клиентов". А в России экономика на подъеме, и многие компании развиваются очень быстро. Им пока не нужно решать проблемы, они концентрируются на реализации возможностей.

В. С. Мы недавно подсчитали, что последние три года среди клиентов нашей компании почти в два раза больше "ди-клиентов". Интуиция нам это подсказывала, но мы все-таки немножко удивились этому факту. У нас в компании работает американский коллега. Мы вместе с ним интервьюировали клиента, которому должны были помочь в работе с персоналом. После интервью коллега сказал: "Я не понимаю, что ему надо. У него оборот компании растет на 20% в год, рентабельность около 15%, текучести кадров нет, чего он еще хочет?" Это типичный пример "ди-клиента".

- Чего же он хотел?

В. С. "Ди-клиентам" не нравится даже равномерное развитие. Они стремятся от хорошего к лучшему. Я думаю, здесь дело в российском менталитете. Мы менее прагматичны, чем западные коллеги: там механизм не чинят, пока он не сломается. А бизнесмены в России настроены иначе. Провели год назад реформу, она еще свое не отработала - они уже следующую готовят. Потребность быть в бизнесе лучшими сейчас очень сильна.

- Эта потребность приносит больше пользы или вреда? Может быть, эти перфекционисты неразумно тратят средства?

В. С. Российский бизнес сейчас просто из одной стадии переходит в принципиально новую. Раньше была стадия - "и так сойдет". Новая стадия жажды развития мне нравится больше, чем "сойдет".