Внутренний консультант или внешний: плюсы и минусы

Ганус Юрий

Развитие организации - это непрерывный процесс, идеального течения которого не существует. Начинается он с момента учреждения организации и должен идти на протяжении всей ее деятельности.

ВНЕШНЕЕ И ВНУТРЕННЕЕ

Для решения задач по планированию, управлению и реализации изменений используются, как показывает практика, три способа:

• руководитель все берет в свои руки и развивает организацию по собственному пониманию;
• приглашаются внешние консультанты;
• в штат нанимается специалист по организационному развитию в качестве внутреннего консультанта, разрабатывающего и реализующего программу развития, но на условиях организации и оплаты труда, в значительной степени отличающихся от условий внешних консультантов.

Достаточно противоречивым, но интересным представляется опыт работы специалистов по организационному развитию в качестве внутренних консультантов. Данная позиция по определению содержит в себе противоречия, обусловленные сложившимися организационной культурой и практикой развития российских предприятий, а также есть следствие формирующегося экономического сознания делового сообщества.

Внутренний консультант, являясь сотрудником организации, становится ее системным элементом, занимающим свое место в организационной структуре соподчинения в зависимости от степени понимания проблем и степени значимости данных проблем для руководителя. Он находится в трудовых отношениях с данной компанией, получая материальное вознаграждение, зависящее от расположения руководителя и мало соотносящееся с результатами его труда.

СИТУАЦИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ. ТРАДИЦИОННЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ

Среди причин, препятствующих успешному проведению изменений в организации, можно назвать наличие внутренних противоречий в понимании подходов и методов управления руководителем компании, зачастую являющимся ее собственником, неготовность топ менеджеров к проведению изменений, а также неудачные попытки нахождения компромисса между следующими факторами:

1. Реальное положение дел в организации внешне может быть и благополучным, но имеющим очень серьезные негативные тенденции, которые руководство не готово признать.
2. Руководители не готовы не только что-либо менять, но и осознать необходимость изменения <своего родного детища> (что всегда трудно), построенного в соответствии с собственными взглядами и убеждениями, своими принципами и методами, которые основаны на предыдущем опыте, но фактически уже в другой во времени и по состоянию организации, хотя и носящей то же название.
3. Пониманием необходимости изменения самого себя, изменения взглядов и убеждений, которые долгое время казались незыблемыми. К сожалению, немногим это удается - изменять себя непросто. Так, например, на аргументированное предложение пересмотреть отношение к ключевым вопросам постановки системы управления организацией владелец бизнеса ответил, что он не будет менять свои убеждения в процессе развития организации. Жаль потерянного времени. Но изменение убеждений, сформировавшихся под давлением прошлого опыта, все равно последовало под давлением быстро меняющейся окружающей среды, усугубления процессов внутри компании и, как следствие, ухудшения показателей эффективности. И вопрос - даже не в авторитете лица, предлагающего эти изменения, а, скорее, в личном нездоровом консерватизме, негибкости, излишней осторожности и недоверии ко всему новому. Я не хотел бы призывать к стремительным и безоговорочным переменам, но следует отметить, что <слепого> копирования иных систем или методов тоже быть не должно. Требуется взвешенный, всесторонний, адекватный реальности, состоянию российского экономического сообщества и существующих внутри него отношений подход к решению вопросов совершенствования управления и развития.
4. Нежелание и неумение руководителей выслушивать мнения своих подчиненных, а, выслушивая, относится к ним скептически. Зачастую за нежеланием устанавливать режим <обратной связи> внутри организации кроются или иллюзии и заблуждения в собственной непогрешимости, или опасения и страхи потери собственного авторитета, или боязнь показаться недостаточно компетентным или признаться в нехватке идей. Вам не приходилось слышать: <Зачем мне организовывать "обратную связь", выяснять мнение сотрудников по тем или иным вопросам, если я и так его знаю? Если мне нужно будет, я вызову сотрудника и спрошу у него>. Многие руководители не представляют значимость и результативность для организации такого фактора, как установление реального уровня доверия. В результате не нужно удивляться ситуации, когда к вам придут конкуренты или надзорные органы.
5. Трепетное отношение руководства к своей власти и неготовность делегировать должные полномочия и ответственность по управлению развитием сотрудникам компании, которые фактически формируют рабочую группу по разработке и реализации изменений в организации.
6. Отсутствие реальной готовности к последовательным системным изменениям. Зачастую разовым, поверхностным, бессистемным акциям, в основном применяемым для снятия напряжения, пытаются придать статус развития организации. Итог таких действий легко предсказуем. Так, например, попытки искусственного изменения организационной структуры без учета протекающих в организации процессов ведут к неэффективности новых структур.

   Попытки же введения организационных структур в компаниях без надлежащего делегирования и четкого разграничения полномочий и ответственности или просто при неготовности системы управления к вводимой организационной структуре приводят к постоянным противоречиям и конфликтам внутри и вне организации, ее неэффективности. Попытки изменить процессы без обеспечения этих процессов должной системой мотивации также приведут к неэффективности этих изменений. И этот ряд можно продолжить.

   В результате таких <изменений> в организации устанавливается стойкий иммунитет к любого рода переменам. Комплексный системный подход является залогом успешных организационных изменений.

7. Неготовность руководителя придать необходимый статус и делегировать должные полномочия по управлению развитием внутреннему консультанту, последовательно поддерживать внутреннего консультанта в реализации изменений и принимать непосредственное участие в проведении системных изменений в организации.

Существует, правда, и обратная тенденция в позиции руководителей и собственников, когда они пытаются управлять процессом изменений, практически оказывая доминирующее влияние на процесс развития, тем самым в лучшем случае затягивая реализацию изменений, в худшем - заводя процесс в тупик. Обращают на себя внимание возрастающая активность и особый интерес у собственников к непосредственному участию в развитии организации. Это становится своего рода модой, определенным признаком стильности, когда собственник пытается вникнуть во все и вся организации.

Часто в беседах с собственниками компаний сталкиваешься с их устойчивой убежденностью в полной компетентности по проведению изменений в организации. Ознакомившись с незабвенным трудом Хаммера и Чампи <Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе>, владельцы бизнеса, находящиеся под впечатлением этой или какой-либо другой работы, <выносят ее на знамя>, часто до конца не понимая сути вопроса, при этом настаивая на приоритетности определенных шагов и последовательности процесса. Так один из собственников настаивал на приоритетности внедрения новой ИСУП по отношению к описанию процессов организации, другой внедрял матричную систему управления организацией при фактическом кризисе системы управления в компании.

Пытаясь управлять развитием, данные лица должны понимать, что они практически проецируют свое понимание, свой уровень компетентности в данном вопросе на процесс изменений.

В результате после так называемых <изменений> мы получаем качественно ту же организацию, только в большей или меньшей степени <загримированную> в зависимости от проявленного усердия и <измотанную> развитием.

Типичной проблемой при осуществлении в компании изменений силами приглашенного внутреннего консультанта является стремление руководителя (по привычке) строить свои отношения с внутренним консультантом в системе отношений <начальник - подчиненный>. Причем если не с первых дней работы, то обязательно впоследствии, так как не просто отходить от стереотипов системного поведения и отношений. Внутреннее консультирование не может привести к положительному результату при данной системе отношений. Необходимо выводить отношения с фактически действительным подчиненным внутренним консультантом на уровень отношений на <равных>. Руководителю должно хватить мудрости строить отношения подобным образом ради достижения успеха в процессе перемен.

А ЧТО ЖЕ ВНУТРЕННИЙ КОНСУЛЬТАНТ?

Со стороны этого специалиста, безусловно, требуется уровень предельной корректности, самодисциплины, профессионализма и высокой степени ответственности за рекомендуемые и реализуемые им шаги перемен.

Внутреннему консультанту нужно научиться уважительному отношению к действующей организации, ее руководителю, собственнику, которых можно уважать уже за то, что в смутное время становления российской экономики они смогли поднять, создать и уберечь организацию.

Необходимо понимать и объективные трудности руководителей и собственников современной России, которые, по сути дела, работают всего лишь 10-летие в новых экономических условиях, принципиально отличающихся от существовавших ранее.

В то же время внутренний консультант должен, отбросив собственные привычки, симпатии и антипатии, научиться оценивать существующую организацию с максимальной степенью объективности. Он должен стать на позицию клиента организации и рассуждать как клиент.

Но практика, к сожалению, подтверждает иное. Так, одна из петербургских организаций, являющаяся, по сути дела, группой компаний, ведущих многопрофильный бизнес, достигла своего организационного <предела>, <предела> своей эффективности. Собственники бизнеса понимали, что настоящий уровень организации уже не позволяет решать задачи и достигать цели, которые ранее казались вполне достижимыми. Структура организации не соответствовала реально протекающим процессам.

В работе организации стали возникать сбои, вызванные плохой координацией действий подразделений, некоторые функции которых дублировались, а некоторые - так и оставались <бесхозными>. Делегирование полномочий и распределение функциональных обязанностей в организации не соответствовали текущему состоянию бизнеса. Этот перечень проблем можно продолжать и далее, главное - собственники пришли к пониманию того, что требуются <свежие> решения и иной подход к их родному <детищу>, которое стало перерастать своих <родителей>.

Идя по пути наименьших затрат и, как казалось, наиболее оптимальному, не осознавая в полной мере взаимозависимости серьезности положения и применяемых способов и методик по его преодолению, собственники наняли в качестве внутреннего консультанта специалиста по организационному развитию. По своим взглядам и применяемым методикам это был чистейший идеалист, воспитанный на западных методиках и подходах и пытавшийся слепо копировать и продвигать технологии без учета российской специфики данного бизнеса, без учета объективных и субъективных факторов, характерных для данной компании.

Объектом работы внутреннего консультанта при таком подходе стала не конкретная организация с ее процессами, структурой, системой управления и взаимодействия, имеющимися ресурсами и технологиями, текущими проблемами, а попытка <приспособить> западные теорию и технологии к одной из российских организаций. В результате такая неадекватная позиция и применяемые внутренним консультантом подходы привели к непониманию, неприятию и раздражению со стороны собственников и фактически к провалу миссии внутреннего консультанта в данной организации.

Собственники готовы были доверить свой бизнес и принять необходимость его изменения (хотя и здесь достаточно вопросов, о которых говорилось и еще будет говориться), но они не были готовы к экспериментам и поверхностному подходу. Причем, уважаемые коллеги, я не являюсь сторонником деления подходов и методов на приемлемые к российским организациям и приемлемые к западным. Также, по моему мнению, не должно существовать деления компаний на российские и на западные предприятия по принципам организации (по специфике деловой культуры - безусловно, да).

В этом случае речь идет об учете эволюционного развития российского экономического сообщества и каждой организации в отдельности и о возможности, а точнее, приемлемости использования на том или ином этапе развития организации тех или иных подходов и методов. При организации деятельности в российских компаниях требуется адаптация эффективных подходов и методов, использующихся на почве развитого зрелого капитализма, к нашей российской действительности с учетом объективной ситуации, действующих субъектов и субъективных отношений, возникающих в ходе этой деятельности.

Это не просто еще и потому, что консультант работает в организации, а точнее, в системе действующей организации с ее формальными и неформальными связями и отношениями, сложившимися в истории этой организации. И здесь внутреннему консультанту часто приходится сталкиваться с топ-менеджерами компании, которые по объективным или субъективным причинам пользуются авторитетом и поддержкой руководителя (оказывая на него определенное влияние), имеют свои интересы, свои <зоны влияния>, которые в результате изменений могут существенно поменяться.

Вот тут-то внутреннему консультанту и требуется умение находить компромисс:

• Между реализацией плана необходимых профессиональных действий и фактическим восприятием этого плана как топ менеджерами, так и руководителем, сомневающимся под влиянием топ менеджеров, отстаивающих свои (в том числе корыстные) интересы.
• Между желанием сохранить нормальные отношения в организации, вовлекая ключевых сотрудников в процесс изменений, и необходимостью жестко отстаивать свою позицию, последовательно и неуклонно проводить изменения. При организации и проведении процесса изменений такая мера, как санкции по отношению к ключевым сотрудникам, сопротивляющимся изменениям, должна стать скорее исключением, чем правилом. Санкциями вы добьетесь формального исполнения, которое к положительным результатам, как правило, не приводит. При этом вы никогда не услышите о причинах кризисных явлений и о факторах, оказывающих на них влияние, даже если они будут известны этим сотрудникам. Ведь они с вами не сотрудничают, а вы должны стремиться к реальным положительным изменениям. Поэтому избегайте санкций, разъясняйте свои цели и позицию, а также положение сотрудников после изменений, вовлекайте персонал в процесс изменений, выслушивайте внимательно предложения сотрудников (там обязательно будет ценная информация) и устанавливайте режим доверия. Благодаря такой позиции я добивался положительных результатов при проведении изменений.
• Между желанием сохранить расположение руководителя и необходимостью указывать на существующие в организации недостатки, на необходимость изменения принципов и подходов, что зачастую воспринимается руководителем очень болезненно, как бы корректно эта информация не подавалась.
• Между стремлением последовательными действиями достичь желаемого результата и постоянной необходимостью идти на компромисс ради того же поступательного системного изменения.
• Между вынужденной необходимостью поступаться избранной тактикой и задачей реализации стратегии.

ПРЕОДОЛЕНИЕ СОПРОТИВЛЕНИЯ

Важно понимать, что развитие организации должно сопровождаться системным изменением всех составляющих это развитие элементов. В противном случае вы не получите ожидаемого результата.

Основными причинами сопротивления изменениям обычно являются: недостаточный статус, полномочия и авторитет внутренних консультантов, организующих реализацию программы изменений; опасение потери влияния в компании, сложившегося в течение длительного времени, служебного положения, неформальной системы власти; неготовность к изменениям, вызванная недостаточным уровнем квалификации, отсутствием доверия к внутренним консультантам, отсутствием в организации понимания целей, последствий, перспектив изменений; отсутствие реальной программы изменений у самих внутренних консультантов, организующих и проводящих перемены; непоследовательная, бессистемная реализация изменений, в результате чего наступают негативные последствия для организации.

Избежать того или иного сопротивления нельзя, так как сама природа человека консервативна, но необходимо стремиться минимизировать его, поняв, прежде всего первопричину этого неприятия.

Для минимизации сопротивления ради повышения эффективности процесса перестройки необходимо:

• определить цели и задачи развития организации, согласовать и утвердить их с руководителем (собственником) и аппаратом управления;
• обеспечить субъектов изменений информацией по целям и последствиям планируемых изменений;
• сформировать рабочую группу, организующую и проводящую изменения, в которую следует вовлечь топ менеджеров, пользующихся авторитетом и уважением среди коллег. Причем в процесс как согласования, так и реализации следует вовлекать <неформальных> лидеров;
• придать рабочей группе особый статус, наделив ее членов достаточными полномочиями;
• выработать систему обеспечения, управления изменениями, позволяющую осуществлять плановое развитие и контроль за осуществляемыми изменениями и организацией в целом;
• определить критерии достижения целей перестройки;
• обеспечить бюджет развития;
• согласовать и определить этапы реализации изменений с руководителями подразделений, подвергающихся изменениям;
• сопровождать реконструкцию разработкой и введением новой системы мотивации.

ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ ВНУТРЕННЕГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ

Компания, приглашая специалиста по организационному развитию в качестве внутреннего консультанта, создает основу для непрерывного, последовательного процесса организационного развития. Являясь сотрудником организации, внутренний консультант фактически передает свои знания и опыт, сотрудникам организации, обучая и развивая их, вовлекая в процесс изменений.

Суть внутреннего консультирования наиболее полно познается в сравнении с внешним консультированием, раскрывается в практическом сопоставлении внутреннего консультанта с внешним (см. таблицу).

Таким образом, для обеспечения максимальной эффективности процессов развития следует объединить усилия внутреннего и внешних консультантов для реализации поставленных целей.

Сформированная из ключевых квалифицированных сотрудников организации рабочая группа, возглавляемая внутренним консультантом, должна стать ядром будущих изменений (после выполнения своих задач внешними консультантами). Она сможет и в дальнейшем поддерживать определенный уровень организационного развития, при периодическом наблюдении со стороны внешних консультантов.

Процесс развития организации начинается с момента ее учреждения и должен быть постоянным. Существует устойчивое заблуждение, что достаточно один раз привлечь консультантов по организационному развитию, прописать дальнейшее развитие и на 5-7 лет можно успокоиться. Это далеко не так: развитие организации - это непрерывный процесс, но идеального его течения не существует.