Каждый раз, улетая в командировку в российский регион, я встречаю в самолете москвичей, направляющихся туда на работу. В основном это менеджеры высокого уровня, чей путь с работы домой с некоторых пор исчисляется сотнями километров, поэтому проделывают они его не чаще чем раз в неделю. Такой изматывающий режим жизни наемных менеджеров дорого обходится владельцам региональных компаний.

Вся промышленность, самые перспективные производства сегодня сосредоточены в регионах, менеджеры же, способные ими эффективно управлять, в большинстве своем работают в Москве и Санкт-Петербурге. Поэтому акционеры и готовы предоставлять столичным менеджерам финансовые условия, несоизмеримые с региональными. Собственно, почему с региональными? Эти суммы превышают московские примерно на 30 - 40% : иначе не поедут.

Итак, бесспорный мотив для "варяга" - это деньги, но он не единственный. Зачастую менеджеру, приглашенному на региональный проект, предлагается более высокая управленческая позиция. Но, пожалуй, самый главный мотив кроется в другом. Все чаще мы слышим от наших кандидатов: "Стало скучно работать. Хочется сложных управленческих задач". От себя добавлю то, что многие из них не озвучивают: хочется больше свободы и возможности принимать масштабные решения самостоятельно. Если человек попробовал на вкус управление, скажем, крупным металлургическим заводом, то меньшие масштабы уже не будоражат его кровь.

Что же ждет гастролеров на местах?

В определенном смысле - дежа вю. Давно пройденный, но хорошо знакомый по началу 90-х семейный тип управления. Заработанные годами кооперативные ценности очень дороги, и потому расставание с ними чрезвычайно болезненно. С этим в первую очередь связано ощутимое сопротивление, которое "менеджер-пришелец" встречает на начальном этапе. Подобная реакция местного персонала - это тяжелое испытание, требующее от топ-менеджера недюжинного напряжения сил, терпения и воли.

Но и это не самое главное. Необходима своего рода профессиональная агрессивность по завоеванию управленческих полномочий, т. е. бойцовские качества. Предстоит доказать свое право на авторитет, уважение и звание высокого профессионала.

О чем следует помнить?

Бытует мнение, что столичному менеджеру нужно обладать высокой адаптивностью и тогда он сможет стать "своим" среди "чужих", что заведомо залог успеха. Это очень опасное заблуждение. Задача как раз иная - суметь сохранить дистанцию. Только в этом случае менеджер сможет принести в компанию реальные изменения. Он должен осознавать, что выполняет профессиональную миссию, является носителем корпоративных стандартов и культуры. Удастся ли привить региональной компании эти необходимые бизнесу элементы, зависит от способности менеджера сохранить им верность прежде всего внутри себя. Попытки "смешаться" и вступить в "интимную" дружбу с местными управленцами только повредят его профессиональному статусу.

Еще одно крайне желательное качество - это умение коммуницировать с людьми другой ментальности, культурологической среды и социального слоя. При этом важно не путать понятия "способность устанавливать контакт" и "способность к ассимиляции". Требуется именно первое.

Если проводить параллели с Западом, то уместно вспомнить, что там существует понятие "international staff", это те самые "кочевые" специалисты, которые постоянно перемещаются из региона в регион с вышеописанной миссией. Их главная компетенция - diversity: эффективное взаимодействие с представителями другой среды при сохранении своей несхожести. Как профессионалы, они осознают, что являются проектными людьми, и не страдают от перемены мест.

В отличие от западных нашим специалистам бывает трудно оторваться от привычной среды и условий жизни. Это во многом понятно, поскольку влияет не только сложный психологический климат, но и отсутствие инфраструктуры. Учитывая эти факторы, крупные региональные компании создают для приезжающих менеджеров комфортные социально-бытовые условия, чтобы обеспечить удобства проживания им самим и их семьям.

Предложу несколько советов столичным менеджерам, направляющимся на работу в регион. Следует договориться о главном, будучи еще "на материке". Необходимо иметь четкое представление о результатах, которых ждут акционеры, управленческих полномочиях (своего рода карт-бланш на власть) , зоне ответственности и инструментарии для решения поставленных задач. Непременно нужны встречи со всеми ключевыми менеджерами. Эти встречи прояснят реальную ситуацию в компании, которую, возможно, скроет акционер, и составят предварительное впечатление о потенциальных противниках и союзниках.

Если не пугают вышеописанные трудности, то региональный управленческий опыт принесет помимо материальных значительные профессиональные бонусы. Игра на чужом поле одновременно сложна и азартна, а выигрыш очень почетен.

Автор - партнер компании "Росэксперт"