Сотрудники становятся все дороже. А какой с них прок, понять все сложнее

Григорий Милов
Анастасия Дагаева

“За пять лет доля затрат на персонал в структуре общих расходов компании увеличилась с 18% до 40%, — говорит Руслан Пашков, владелец продовольственной компании "Гурман". — Народ дорожает и становится более требовательным”. “За 2005 г. на предприятиях "Alсoa-Россия" (Самара, Белая Калитва, Москва) зарплата выросла в среднем на 17%, — рассказывает Руслан Ильясов, HR-директор "Alсoa-Россия". — По сравнению с 2004 г. на треть увеличились дотации на питание, вдвое больше средств выделено на медицинское обcлуживание, с 18 млн руб. до 199 млн руб. выросли затраты на защитные костюмы, обувь, каски, очки и беруши”. По словам Ильясова, в структуре общих расходов компании затраты на персонал составляют 10-12%. В непроизводственных секторах эта цифра еще выше. “Доля затрат на персонал в структуре неоперационных расходов нашей компании в этом году запланирована на уровне 55%”, — говорит Роман Дусенко, директор по персоналу Инвестсбербанка. Годом ранее люди обходились его банку в 57% от неоперационных затрат.

Но даже если тратить на “человеческий ресурс” всего рубль, понять, сколько он может принести прибыли, невозможно. Большинство российских компаний хотели бы знать отдачу от инвестиций в персонал, но банально не могут ее рассчитать. “Я даже не могу представить себе формулу, способную определить, как обучение топ-менеджмента сказывается на росте прибыли, — рассуждает Ильясов. — Ведь при благоприятной рыночной конъюнктуре финансовые показатели компании могут быстро расти независимо от образовательного уровня руководителей или даже их действий”. Даже консультантам не известны российские компании, всерьез рассчитывающие окупаемость вложений в персонал, отмечает Александр Забузов, партнер департамента услуг по управлению персоналом аудиторско-консалтинговой компании Deloitte в СНГ. Большинство российских компаний затрудняются c ответом на вопрос о доле затрат на персонал в себестоимости продукции, отмечает он.

Неточный термин

“Инвестиции в человеческий капитал — устоявшийся термин, хотя, возможно, и не слишком удачный”, — говорит Забузов. Руководители компании вполне могут думать, что инвестируют в сотрудников на этапе найма. Или на этапе развития. “В отличие от более привычных материальных активов, из инвестиций в персонал очень трудно выйти. Ведь в подавляющем большинстве случаев (если мы не говорим об игроках известных футбольных клубов), если сотрудник покидает компанию, она не получает взамен ничего”, — говорит Забузов. Поэтому большинство российских руководителей не замечают инвестиционной составляющей затрат на персонал. Даже при том, что роль личности в российских компаниях очень и очень высока.

В ключевые периоды развития компании вклад команды руководителей в капитализацию может достигать 40%, отмечает Станислав Киселев, партнер хедхантинговой компании Egon Zehnder. Он ссылается на прочитанное им исследование “Когда лидерство играет роль”, опубликованное в апреле 2001 г. в Гарвардской школе бизнеса. “Стоило гендиректору "Вымпелкома" Александру Изосимову заявить [6 июня 2006 г.] о возможном уходе с поста гендиректора "Вымпелкома", как компания потеряла больше 4% своей капитализации”, — говорит Киселев. История бизнеса насчитывает тысячу лет, но говорить о человеческом капитале всерьез начали всего пару десятков лет назад, это мгновение на фоне истории. “Стоит ли удивляться, что многие инструменты оценки окупаемости вложений в персонал пока не проработаны?” — отмечает он.

Впрочем, ситуация в западных компаниях не лучше. 70% ведущих американских специалистов по компенсациям и льготам считают имеющиеся в их распоряжении инструменты непригодными или минимально пригодными для оценки окупаемости вложений в персонал. К такому выводу пришли специалисты международной консалтинговой компании Deloitte, проведшие среди 123 экспертов по HR исследование Rewards Transformation: Turning Rewards from Cost into Investment (“Трансформация вознаграждения: как превратить вознаграждение из затрат в инвестиции”). “Но даже если бы такие инструменты нашлись, далеко не для каждого специалиста компании окупаемость — это хорошая мера оценки его труда”, — отмечает Киселев. Ведь любая компания — это экологическая система. И если компания сумеет узнать, что инвестиции в того или иного сотрудника не окупаются, это совсем не значит, что он не приносит компании пользы и от него нужно избавиться.

Без оглядки

При этом многие компании понятия не имеют не только об инвестициях в человеческий капитал, но даже и о том, собственно говоря, какого качества у них этот самый капитал. Международная консалтинговая компания SuccessFactors из Калифорнии провела масштабный опрос 1000 директоров по персоналу по всему миру. 45% респондентов признали, что не знают, какими навыками, опытом и потенциалом обладают их сотрудники, а также каковы их карьерные планы и предпочтения.

Больше половины опрошенных (56%) отметили, что вознаграждение не более половины сотрудников их компаний хоть как-то привязано к их результатам. Еще больше опрошенных (58%) признались, что сталкиваются с тем, что не могут отследить, как далеко продвинулся тот или иной сотрудник в выполнении поставленных перед ним задач. Из исследования Deloitte ясно, что лишь один из пяти специалистов по компенсациям и льготам может связать компенсационную (зарплатную) политику своих компаний и их бизнес-стратегию. Одна из причин в том, что едва ли не единственным более-менее надежным инструментом определения уровней вознаграждения сотрудников остается изучение обзоров заработных плат и сравнение с конкурентами (89% опрошенных считают сравнение с конкурентами основным способом разработки систем вознаграждения персонала). Но сравнение с конкурентами не может дать никакой информации о целесообразности вложений или их окупаемости.

В Инвестсбербанке решили разделить размер прибыли на количество сотрудников, включая технический персонал. Система появится во второй половине этого года. Дусенко признает, что получится усредненный показатель. “Пока мы не знаем лучшего способа измерить эффективность затрат на персонал”, — говорит он.

Будь проще

Поэтому до тех пор, пока разговоры об окупаемости затрат на персонал так и остаются разговорами, эксперты советуют не усложнять системы вознаграждений. Более чем десятилетний опыт работы в отрасли поиска менеджеров высшего звена показывает: чем проще и прозрачнее система вознаграждения, тем больше удовлетворения она приносит всем участникам процесса, отмечает Киселев из Egon Zehnder. Чем замысловатее система, тем больше соблазна попытаться ее обхитрить. “Причем как со стороны работника, так и со стороны работодателя”, — отмечает он.

Именно к простоте стремится Пашков из “Гурмана”. Он не гонится за темпами роста зарплат на рынке труда, “не сверяет часы” с конкурентами. “Я исхожу из возможностей, — говорит Пашков. — Вряд ли я возьму человека, который рассчитывает на зарплату в $10 000, каким бы уникальным специалистом он ни был. У меня просто нет таких денег. А что-то обещать и не выполнять обещание — не в моей практике”.

Не в практике Пашкова и инвестировать в обучение сотрудников. “Люди все равно не ценят то, что им достается “на халяву”, — говорит он. Семь лет назад Пашков решил оплачивать профессиональное обучение на 70% (остальное — сотрудник), а связанное с личным развитием — на 50%.

Такой подход мотивирует людей гораздо больше: они вкладывают собственные деньги, а значит, рассчитывают на отдачу, говорит Пашков.

“А тем, кто надумал получать степень MBA, я принципиально не даю ни копейки. На таких сотрудниках надо ставить крест, а еще лучше — их увольнять”, — категоричен Пашков. По его словам, в 95% случаев, получив степень, люди уходят. “У них резко возрастают требования к статусу и зарплате”, — говорит Пашков. Многие забывают, что во время учебы работали не в полную силу, отказывались от командировок, уходили пораньше из офиса. “Только очень наивный работодатель может рассчитывать на какую-либо окупаемость таких инвестиций”, — резюмирует он.