Советы консультанта: Как руководителю получить команду

Марк Розин

1. Привлекать в команду людей изнутри компании или искать на рынке труда? Прежде чем приступить к подбору людей для своей команды, вам необходимо принять решение: в какой мере вы будете опираться на внутренние ресурсы, а в какой — попробуете найти новых членов своей команды на открытом рынке труда. Каждый из этих двух путей имеет как свои очевидные плюсы, так и риски, которые часто недооцениваются.

Внутренние кадры дешевле, лучше знают специфику бизнеса и не нуждаются в специальной адаптации. В то же время упор на людей из своего коллектива грозит недостатком “свежей крови”.

Опираясь на стратегию поиска кандидатов на рынке труда, вы получаете шанс нанять более квалифицированных сотрудников, которые наполнят компанию новыми идеями и подходами к работе. Однако в этом случае вы рискуете нарушить преемственность, вам труднее будет сформировать командную атмосферу, не исключены конфликты между старыми и новыми сотрудниками, выше риск получить нелояльных менеджеров, чьи финансовые аппетиты к тому же могут оказаться неразумными.

Вам придется взвесить все “за” и “против” и получить согласие высшего руководства либо на смену команды, либо на сохранение коллектива, либо на какой-либо компромиссный вариант.

2. Подбирать людей под оргструктуру или создавать структуру под людей? Еще одно исключительно важное для вас и для бизнеса решение, которое предстоит принять: подбирать людей под заранее разработанную организационную структуру или отстраивать структуру вверенного вам предприятия (филиала, подразделения) с учетом особенностей привлеченных в команду менеджеров?

Если вы остановитесь на первом, классическом варианте и решите сначала задать оргструктуру, у вас есть все шансы создать модель, максимально соответствующую бизнес-стратегии и целям организации, но, с другой стороны, велик риск упустить ценных сотрудников, которые не впишутся в заранее спроектированную структуру, либо неоптимально использовать таланты людей. Вариант “кроить структуру под людей” при всей своей академической неправильности часто дает неплохой результат, особенно в нынешний период “войны за таланты”, когда организациям приходится идти на многое, жертвуя стройностью бизнес-модели ради того, чтобы предоставить ценному сотруднику ту позицию, на которой он согласится работать.

3. Ориентироваться на потенциал сотрудников или на подтвержденный успех? Большинство руководителей стремятся набрать в команду людей, которые уже имеют за плечами опыт аналогичной работы и достигли ярких, зримых успехов. Такой подход представляется наиболее надежным способом отбора, так как мы подспудно предполагаем, что, если человек сумел что-то сделать хорошо один раз, он сможет повторить это в дальнейшем. Как и любой другой метод отбора, этот подход имеет не только плюсы, но и ограничения. Например, прежний успех сотрудника вполне мог оказаться случайностью; успех, приписанный одному человеку, может быть не в полной мере его заслугой, а успехом всей команды; менеджер, перенесенный в другую среду, может оказаться гораздо менее эффективным, чем в той среде, где он добился успеха, и т. д. Также нередко бывает, что видимая история успеха — это результат специальных усилий менеджера по выстраиванию личного бренда. Наконец, люди с подтвержденной историей успеха могут оказаться недостаточно мотивированными (уже не надо никому ничего доказывать) или слишком дорогими.

Другой подход — рискнуть и сделать ставку на людей с потенциалом, которые по своим компетенциям и мотивации способны решить поставленные задачи, хотя еще ни разу не сделали этого на практике. Давая им шанс проявить себя, вы получаете более лояльных и мотивированных членов команды. Основная проблема, с которой вы можете столкнуться, выбирая этот путь, состоит в сложности оценки потенциала сотрудника. Оценить наличие реального успеха проще. Для оценки потенциала менеджера нужно суметь оценить его компетенции, что само по себе далеко не простая задача.

Автор — гендиректор “Экопси Консалтинг”