По подсчетам экспертов каждая американская компания теряет от внутреннего мошенничества в среднем $9 в день на каждого сотрудника. Масштаб злоупотреблений поражает. Россия в этом отношении - не исключение. Более того, в нашей стране воровство - в традиции. Поскольку долгое время при социализме это было чуть ли не единственным способом выживания, воровство превратилось в стереотип поведения, основанный на инстинкте самосохранения. Но сейчас мы перешли в другой политический строй, старые привычки вредят и мешают развиваться.

Попробуем разобраться в причинах нынешнего воровства и попытаемся найти ему противодействие. Почему человек ворует? Потому что не удовлетворен уровнем легального заработка. И воровство позволяет довести общий доход (легальный и нелегальный) до необходимого человеку уровня. А поскольку желания почти всегда превосходят возможности, к хищениям склонны как люди бедные, так и люди высокого достатка.

Как владелец предприятия может побороться с воровством? Ловить вора за руку - слишком сложно, поскольку нужно городить громоздкую систему контроля, которая если и будет работать, не факт, что будет эффективна экономически.

Существует несколько альтернатив, базирующихся на природных инстинктах. Первый инстинкт - страх смерти. Можно сделать хищения любого масштаба смертельно опасными, как было во времена Сталина. Но демократическое государство не может позволить ввести такие санкции. Второй инстинкт - личная выгода. Тот же самый инстинкт, который лежит в основе воровства! Нужно сделать так, чтобы заработать честно можно было бы больше, нежели украсть. Иными словами, создать условия, чтобы воровать стало экономически невыгодно.

Рассмотрим такую возможность более детально. Для того, чтобы создать условия труда, при которых воровать становится невыгодно, нужно дать человеку кусочек от привнесенной непосредственно им самим прибыли или экономии. Как это сделать через механизмы оплаты труда? На больших предприятиях представитель собственника, директор, покупает рабочее время сотрудников и стремится в это время использовать специалистов с выгодой для себя, применяя нормирование и другие способы контроля рабочего времени. Как стимуляторы, используются премии, которые выплачиваются за добросовестно отрабатываемое рабочее время. При таком методе оплаты труда сложно контролировать качество и экономическую эффективность работы служащих. За качество и экономическую эффективность работы отвечает директор. А служащие стремятся использовать свое проданное работодателю время и рабочее место в собственных целях - занимаются в рабочее время личными делами, звонят в другой город или страну по личным вопросам или дополнительно лично обогащаются за счет "отката" при покупке или продаже чего-либо для предприятия. Или требуют увеличения расходов на свое содержание, заявляя о необходимости приобретения дорогого компьютера, увеличения штата подчиненных и т.п..

Таким образом, только один человек, который отвечает за экономический результат перед собственником, "давит" издержки вниз, а все остальные стремятся использовать деньги собственника в личных целях и "давят" издержки вверх. И одному человеку, директору, со всеми не справиться, потому что их численно больше. Поэтому многие российские предприятия "лежат на боку", и руководство не может привести их в рентабельное состояние. А с вхождением России в ВТО, которое будет сопровождаться ростом энерготарифов и заработной платы, отсутствие контроля над издержками будет катастрофичным. Непомерные расходы станут препятствием для развития большинства бизнесов.

Для того, чтобы ликвидировать конфликт интересов в отношениях работодателя и подчиненных, необходимо создать систему мотивации, увязывающую интересы служащих с интересами собственника. Это можно сделать, привязав заработок служащих не к рабочему времени или выполнению плана в натуральных показателях, а к экономической эффективности их труда, то есть к прибыли или экономии. Причем для разных подразделений могут использоваться разные показатели оценки эффективности и механизмы поощрения. Чтобы именно так и произошло, для начала нужно построить механизм расчета эффективности и научиться корректно разносить расходы и доходы по подразделениям. Рассчитать экономическую эффективность каждого подразделения, продукта и клиента позволяет технология Business Unit Management (Управление с помощью бизнес-единиц). Она дает возможность создать рассматриваемый ниже механизм мотивации, который лежит в основе системы противодействия злоупотреблениям и хищениям.

Система противодействия злоупотреблениям и хищениям

Противодействие злоупотреблениям зарабатывающих подразделений происходит с помощью включения в систему мотивации специальных правил, обеспечивающих выполнение профилактической задачи. Профит-центры (ПЦ) получают бонус от чистой прибыли после вычета затрат прямых, косвенных и накладных, формирования резервного фонда (20% от величины затрат) и фонда развития (20% от оставшейся прибыли).

Для профит-центров вводится плановая рентабельность равная средней рентабельности компании, например, 30%. ПЦ, имеющий рентабельность ниже плановой, получает бонус в пропорции 1/3 (30% рентабельности дает бонус 10%, 15% рентабельности дает бонус 5%). ПЦ, показывающий рентабельность выше плановой, получает бонус в алгебраической пропорции, за минусом 20% (40% рентабельности дает бонус 20%, 60% рентабельности дает бонус 40%).

Схема расчета величины бонуса в зависимости от уровня рентабельности бизнеса

Профит-центры имеют право продавать лишь те продукты, на которые они получили лицензию от ПЦ "Капитал" в лице генерального директора компании.

ПЦ, уводящие доход на сторону, обычно показывают небольшую рентабельность, чтобы их не обвинили в неэффективности. Для того, чтобы сделать увод дохода невыгодным, в систему законов компании вводится следующее правило: если рентабельность профит-центра ниже плановой, ПЦ "Капитал" в конце года или полугодия может отозвать внутреннюю лицензию этого профит-центра на занятие определенным направлением бизнеса или продажу какого-либо продукта и выставить ее на внутрикорпоративные аукционные торги. За право заниматься этим бизнесом или продавать данный продукт поборются другие профит-центры, желающие расширить свою деятельность и обладающие ресурсами для покупки лицензии.

• Данные правила делают невыгодным увод дохода из компании, поскольку это снижает рентабельность ПЦ и угрожает ему потерей лицензии; а потеря лицензии приводит к полной или частичной утрате права заниматься бизнесом и, следовательно, лишает (полностью или частично) заработка. Таким образом, происходит перераспределение лицензий (прав заниматься бизнесом) в пользу тех, кто не уводит доходы из организации, и компания автоматически вычищается.
• Низкорентабельный ПЦ переходит под управление эффективного руководителя и приносит больше прибыли компании.
• ПЦ "Капитал" получает дополнительный доход от продажи внутренней лицензии.

В данной системе мотивации рентабельность 120% и выше позволяет получить 100% бонус от своего вида деятельности, что является дополнительным стимулом бережного отношения к праву обладать лицензией на бизнес.

Выплачивая 100% бонуса профит-центру, компания не остается в накладе. Выигрыш компании состоит в следующем:

1. Выплата бонуса производится после формирования фондов - резервного (20% от величины затрат) и развития (20% от оставшейся прибыли), оплаты расходов (профит-центра и часть общекорпоративных) и капитала (рыночная цена +1%).
2. Показывая высокую рентабельность, ПЦ увеличивает среднюю рентабельность компании, повышая тем самым планку плановой рентабельности и снижая размер бонуса, выплачиваемый другим ПЦ в следующих отчетных периодах, поскольку коэффициент 1/3 начинает действовать на более протяженном участке шкалы рентабельности. Таким образом, выплачивая 100% бонус эффективному ПЦ, компания компенсирует недополучение доли в прибыли от деятельности одного центра выплатой меньшего бонуса остальным ПЦ в будущем. А за счет того, что таких ПЦ большинство, сумма сниженного бонуса превышает недополученную долю от одного бизнеса.
3. После фиксации высокого уровня рентабельности (80-100%) ПЦ "Капитал" вправе ввести или повысить наценку на продажу капитала в казначействе (например, 5%).
4. Создается прецедент выплаты большого бонуса, что стимулирует приток в компанию новых сильных бизнесменов, которые приходят со своими клиентскими базами.
5. Руководство компании увеличивает лимиты профит-центров, работающих со сверхплановой рентабельностью, поскольку они работают с большим запасом прочности и инвестирование в их бизнес менее рискованно.

Затратные подразделения делятся на четыре типа: центры затрат, центры доходов, тарифицированные центры затрат, тарифицированные центры доходов.

Всем затратным подразделениям, производящим закупки техники, материалов и услуг на рынке, присваивается статус тарифицированных центров доходов (ТЦД). ТЦД продает свои услуги внутри компании по самостоятельно установленным тарифам на добровольной основе. Если тарифы на услуги ТЦД не устраивают потребителей - другие центры финансового учета (ЦФУ),- они вправе не покупать их у этого ТЦД и приобрести данные услуги на рынке. Тарифицированным центрам дохода устанавливается плановая рентабельность, например 15%. Невыполнение плановой рентабельности также как ПЦ грозит утратой внутренней лицензии. Поэтому, даже, если руководителю такого ТЦД предложат сделать закупки за "откат", он принесет его в кассу, дабы использовать сумму "отката" для достижения плановой рентабельности. Невыполнение плана грозит руководителю ТЦД потерей лицензии, и, как следствие, - места работы, на котором он может зарабатывать большие деньги за счет инновационных решений, снижающих себестоимость его услуг и, следовательно, тарифы такого ТЦД.

Система мотивации ТЦД предусматривает выплату 50% бонуса от внепланового снижения тарифов при условии сохранения качества. Например. Бюджетный комитет (представительный орган всех ЦФУ - парламент) захотел увеличить скорость работы компьютеров на рабочих местах и решил перевести компанию на компьютеры Pentium 4. Рассчитывается необходимый бюджет модернизации компьютерного парка, исходя из оптовой цены Pentium 4 и необходимого количества рабочих мест. Утвержденный бюджет выделяется Управлению информационных технологий (УИТ) для закупки техники. При отсутствии системы мотивации УИТ просто тратит бюджет на закупку компьютеров на рынке, не задумываясь о снижении издержек, поскольку лично в этом не заинтересован. При наличии вышеприведенной системы мотивации УИТ не торопится потратить выделенные деньги, а начинает искать решения, которые позволят ему сократить бюджет и получить бонус - 50% от экономии.

На рынке существует программное решение Microsoft Server Terminal 2000, позволяющее существенно сократить расходы на обновление компьютерного парка. Оно предполагает установку центрального сервера, который может поддерживать у подключенных к нему слабых компьютеров почти ту же скорость работы, которую развивает сам. То есть использование программы Microsoft Server Terminal 2000 позволяет нам отказаться от покупки нового дорогостоящего оборудования и провести массовый upgrade старого оборудования.

УИТ за $1000 покупает сервер с процессором Pentium 4, который может поддерживать 40 слабых компьютеров. Таким образом, мы получаем возможность использовать при модернизации информационной системы свой старый компьютерный парк.

Стоимость одного рабочего места составляет: