Екатерина Бабкова
Успех компании зависит не только от уровня профессионализма сотрудников, но и от отношения каждого работника к общему делу. Как минимум оно должно называться терпимостью. А как максимум – преданностью. Однако чтобы добиться максимума, требуется гораздо больше, чем конкурентоспособные зарплата и соцпакет.
Лояльность и вовлеченность
Укрепление лояльности персонала уже давно является темой огромного количества книг и тренинговых программ. Однако определение самого термина нередко вызывает вопросы. Генеральный директор компании Falcon Eye Consulting Лилия Габдуллина обращает внимание на тот факт, что слово loyalty имеет в английском языке два различных толкования: преданность и терпимость. "Отсюда и различие в использовании термина в русской культуре. Некоторые понимают лояльность как хорошее отношение со стороны сотрудников к компании, в которой они работают. Причем "хорошее" чаще всего означает "терпимое", то есть доброжелательное и снисходительное, – к недостаткам компании. Второй вариант использования термина – личная преданность интересам работодателя, готовность идти до конца", – объясняет она.
Для того чтобы все-таки различать два разных значения одного слова, специалисты используют второй термин – "вовлеченность". Таким образом, за лояльностью остается значение – терпимость, а преданность становится одним из определений вовлеченности, которой также сопутствует эмоциональная привязанность. "Кроме того, вовлеченностью можно считать стремление отстаивать интересы организации при взаимодействии с клиентами и партнерами", – добавляет тренер-консультант и старший партнер компании KPG Training Center Светлана Иванова. Генеральный директор тренинговой компании RECONT Николай Рысев расставляет все точки над "i", приводя следующий пример: "Допустим, сотруднику не выплачивается обещанная зарплата. Если он обсуждает эту проблему в кулуарах с коллегами, всячески критикуя руководство, он ведет себя нелояльно. Если человек идет к руководителю и требует оговоренного, пусть даже угрожая увольнением, но не делится этой проблемой ни с кем другим – то лояльно. А вот вовлеченность означает, что сотрудник верит в компанию, даже когда по отношению к нему не выполняются оговоренные условия. Он предлагает руководителю способы наладить работу организации таким образом, чтобы и он в том числе смог получить обещанную сумму".
Сравнительный анализ
"Я считаю, что вовлеченность сотрудников гораздо важнее лояльности, – уверена президент группы компаний "Ледово" Надежда Копытина. – Очень важно, чтобы в работе всего коллектива была единая цель. Ценности руководства и каждого члена команды должны совпадать, тогда все поставленные задачи будут решаться с высокой эффективностью". На вопрос "Стоит ли отказываться от работы с профессионалом, не отдающим всего себя целиком развитию компании, в пользу менее компетентного сотрудника, отличающегося большим энтузиазмом?" она дает положительный ответ. "Привлечение в компанию профессионала – это всегда новые импульсы, новый взгляд и новые решения. Но для меня решающее значение имеют не дипломы и сертификаты, а возможность человека стать частью команды и посвятить себя делу компании", – объясняет она.
Светлана Иванова соглашается с важной ролью вовлеченности. "Если человек не увлечен деятельностью компании, но представляет особую ценность как специалист и компания крайне в нем заинтересована, стоит как можно тщательнее его контролировать. Ведь если сотрудник не сильно предан делу, он вполне может работать вполсилы", – предупреждает она.
Лилия Габдуллина придерживается более категоричной точки зрения: "На мой взгляд, максимальная личная преданность и вовлеченность нужна в максимально военизированных условиях. A la guerre comme a la guerre, как говорят французы. Там, где не определены правила игры, где допустимо все, где не работает закон, нужны преданные сотрудники – именно они спасут компанию в тяжелый момент. Тем не менее, нужно отдавать себе отчет, что, полностью поменяв интеллект, скорость, чутье, опыт и другие важные компетенции на личную преданность, работая в конкурентной, а не вероломной среде, можно серьезно отстать". По мнению Габдуллиной, максимальная преданность возможна в том случае, если деятельность компании основывается на родственных связях. Но такое стремление к максимуму часто играет злую шутку – ведь не секрет, что семейный бизнес нередко терпит крах именно из-за того, что близким людям не удается построить правильные партнерские отношения.
Кроме того, она предупреждает, что за преданностью может скрываться неуверенность в собственных силах, а конкретней – боязнь того, что найти работу в другой компании невозможно. "Руководитель должен сам понимать, чего он хочет. Важна ли ему спокойная уравновешенная команда, в которую входят специалисты среднего уровня, не уверенные в том, смогут ли они найти работу в другой компании, и поэтому держащиеся за место, или же он готов управлять командой сильных профессионалов, открыто выражающих свое мнение?" – предлагает задуматься Лилия Габдуллина. Если приходится выбирать между первым и вторым вариантом, нужно взвешивать возможные плюсы и минусы. В первом случае плюсы – это стабильность, экономия на рекрутинге и адаптационных программах, информационная безопасность, большая управляемость, сохранение традиций. Но этим плюсам часто сопутствуют такие минусы, как невысокая скорость развития, более низкое качество труда, отсутствие прорывных идей, стереотипность мышления и среды, затраты на дополнительное обучение персонала. Во втором случае преимуществом является быстрый рост и достижение лидерства на рынке, а недостатком – серьезные инвестиции в индивидуальное обучение и рекрутинг, вероятность передачи идей и информации третьей стороне, высокие риски управления.
Привить интерес
Для того чтобы застраховаться от недовольства со стороны персонала, то есть сформировать лояльное отношение к руководству и компании, как правило, достаточно создать условия работы, соответствующие оправданным требованиям сотрудников. "Терпимость персонала достигается в процессе "торгов" между работодателем и работником во время найма. Если сотрудник получает место и оклад, соответствующие его ожиданиям, он будет проявлять лояльность работодателю", – уверена Лилия Габдуллина. Но для того чтобы заменить простой расчет искренней заинтересованностью, руководству нужно приложить гораздо больше усилий. По мнению Николая Рысева, увлеченность сотрудников возможна тогда, когда руководитель умеет держать свое слово, обращает внимание на их проблемы, готов показать будущее компании и место каждого сотрудника в нем.
Для того чтобы лояльность переходила в вовлеченность, руководителям необходимо выстраивать в коллективе партнерские отношения, считаться с интересами всех сотрудников, а также обладать немалой харизмой. Кроме того, умение управлять измеряется не только следованием какой-либо одной, пусть даже модной модели менеджмента, а адекватным пониманием особенностей бизнеса и экономической эпохи. Светлана Иванова также добавляет, что руководство должно само демонстрировать свою преданность организации, искренне болеть душой за результаты работы. "Далее нужно четко определять "правила игры", – продолжает Светлана Иванова. – Это дает людям уверенность и чувство стабильности, а следовательно, повышает уровень приверженности идеям компании. Степень развития чувства причастности к общему делу и гордости за работодателя зависит также от корпоративной культуры организации. Четко прописанные и разделяемые ценности, работа по командообразованию, общие корпоративные мероприятия – все это способствует формированию вовлеченности". Надежда Копытина приводит в пример собственный опыт: в "Ледово" для создания вовлеченности сотрудников регулярно проводятся сессии стратегического планирования, внедрения новых идей и мотивации внедрения нового.
Вопрос важности
Впрочем, какие титанические усилия ни прилагало бы руководство для того, чтобы создать неразрывную связь между интересами каждого сотрудника и всей компании, часть успеха зависит и от самих работников. Как отмечает Светлана Иванова, определить возможную степень лояльности и вовлеченности сотрудника можно еще на этапе собеседования при приеме на работу. "Одной из основ лояльности является совпадение жизненных и деловых ценностей человека с ценностями организации. Таким образом, определить, насколько оно сильно, можно, используя некоторые проективные вопросы, такие как: что такое хорошая команда, коллектив? каким должен быть хороший руководитель? что такое успех? что такое хорошая работа? Отвечая на вопросы о других людях, человек выдает себя. Чем больше совпадают ответы кандидата с реальностью и ценностями предприятия, тем больше вероятность его дальнейшей лояльности и вовлеченности", – уверена она.
Еще один способ понять, насколько человек склонен к тому, чтобы сразу же включиться в бизнес, – это вопрос-задача следующего плана. "Ваш коллега, не руководитель и не подчиненный, совершил абсолютно неправомерную сделку. Информацией располагаете только вы. Ваши действия?" Если в ответ следует: "Это не моя проблема, у коллеги есть свой начальник" – это говорит о том, что человек не готов воспринимать проблемы компании как свои собственные. Для оценки лояльности и вовлеченности уже работающих сотрудников Светлана Иванова рекомендует анонимное анкетирование. В него могут входить такие вопросы, как: что удовлетворяет вас, а что нет – в вашей работе, в команде, в компании? какие положительные и отрицательные моменты вы видите в культуре компании? что вы считаете отличительными признаками команды? оцените вашу удовлетворенность работой, компанией, командой, руководством – по пятибалльной системе (для каждого пункта свой балл); оцените по пятибалльной шкале свою удовлетворенность продуктом/технологиями, с которыми вы имеете дело; сколько лет вы планируете работать в данной должности, в данной компании?
И не стоит забывать про такой простой и эффективный способ контроля, как обычное наблюдение. Важно отмечать следующие моменты в работе сотрудника: готов ли он жертвовать дополнительным временем и усилиями для достижения оптимального результата; проявляет ли инициативу в оптимизации бизнес-процессов; экономно ли относится к ресурсам организации; готов ли оказать помощь другим; проявляет ли себя в команде; если критикует существующее положение вещей, то предлагает ли что-то взамен; ищет ли решения, сталкиваясь с проблемой; часто ли плохо отзывается о компании, деятельности своих коллег; насколько способен и склонен отстаивать интересы компании. "Кроме того, нельзя допускать подмены реальных ценностей показными, – предупреждает Светлана Иванова. – Не стоит считать, что увлечены те, кто сидит на работе до ночи и всячески демонстрирует свое рвение. Вовлеченность лучше всего характеризуется достижением позитивных для организации результатов, следованием ценностям, миссии и правилам компании".
Начать дискуссию