"Кадровое дело" №12, декабрь 2003
Александр ГОРБАЧЕВ,
ведущий специалист HR-Лаборатории Human
Technologies
Задачи, которые стоят перед современными менеджерами по персоналу, давно уже не ограничиваются областью подбора на вакантные должности. В динамично развивающихся российских компаниях становится насущным вопрос оценки, или, так сказать, «инвентаризации» существующих кадровых ресурсов.
Действительно, зачем бесконечно «промывать» небогатую «породу», выискивая в ней редкие «алмазы» перспективных сотрудников, когда в собственной организации работают достаточно грамотные специалисты, заинтересованные к тому же в карьерном и профессиональном росте?
Новый человек будет несколько недель или месяцев входить в курс дела, а в результате может просто не подойти. Так организация теряет время и деньги, а менеджер по персоналу, замученный вечным рекрутингом, мотивацию и в какой-то мере квалификацию. Но «нет пророков в своем отечестве», отчасти потому, что нет объективного взгляда на собственных сотрудников, не с кем их сравнивать. Следовательно, нужен инструмент для объективного сравнения.
Другая проблема заключается в том, что перспективным сотрудникам необходимо обеспечивать условия для профессионального и карьерного роста. В частности, обучать, как еще больше продавать, как лучше руководить, «вести» клиента и т. д. В этом случае мотивация сотрудника и фирмы чудесным образом совпадают. Больше заработает на продажах сотрудник – больше заработает фирма. Сотрудник поднимается по карьерной лестнице – фирме не надо искать дорогостоящего «варяга» на руководящую позицию. Сотрудник грамотно контактирует с клиентом – имидж фирмы улучшается. Но для этого надо знать, чему обучать! Какие сильные и слабые стороны сотрудников? Каковы позитивные и негативные тенденции для однородных групп (например, для менеджеров по продажам)? Следовательно, и здесь нужен инструмент для исследования. Иначе тренинги пройдут впустую. Потратится время, деньги, а результата не будет.
Рассмотрим конкретную ситуацию. В отделе продаж работает 20 менеджеров по продажам, например, специальных прикладных программ. Руководство хочет повысить оборот продаж, используя для этой цели тренинг. Но обучать менеджеров всему подряд нет смысла – многое они и так используют в своем арсенале. «Учить ученых – только портить», точнее говоря – демотивировать.
Что делать? Необходимо провести диагностику менеджерского потенциала.
Таким образом можно узнать, на что ориентирован тот или иной менеджер – на
процесс или на результат, на продажу любой ценой или на теплые отношения с
клиентом. А возможно, он в равной степени использует оба подхода или у него
плохо и с тем, и с другим. Получив такую информацию, можно выделить менеджеров,
которых:
1) не надо учить, потому что они достаточно компетентны («золотой фонд»);
2) надо учить агрессивному подходу в продажах (провести тренинг);
3) надо учить устанавливать теплые контакты с клиентами (провести тренинг);
4) не надо учить, а следует перевести на другую работу или уволить, потому
что на их обучение необходимо потратить слишком много ресурсов (человекочасы,
деньги).
То же самое можно сделать, исследуя управленческий потенциал менеджеров. При помощи целенаправленных тренингов можно выводить перспективных сотрудников на уровень «золотого фонда» – уровень наиболее подготовленных сотрудников, обладающих соответствующими профессиональными навыками и личностно-деловыми качествами.
Однако не все сотрудники способны эффективно обучаться новому. Следовательно, необходимо выявить потенциал обучаемости сотрудников. Кроме того, очевидно, что нет смысла обучать сотрудника, не желающего достичь какого-то нового уровня, и следовательно, также необходимо исследование мотивационной сферы.
Таким образом, мы приходим к необходимости использования психологических тестов в качестве инструментов, позволяющих выявить особенности интеллекта, структуру мотивационной сферы и личностно-деловые характеристики сотрудников компании.
Результаты такого исследования дают возможность сгруппировать показатели обследуемых по заданным критериям, что позволит с высокой точностью определить, для кого и какие виды обучения необходимо использовать, а впоследствии использовать тестовые методики для исследования эффективности обучающих мероприятий.
Компьютеризированные тестовые методики Лаборатории «Гуманитарные технологии» позволяют оперативно проводить такие исследования и получать большой объем достоверной информации для принятия решений.
Начать дискуссию