Головоломки для практиков. Какой счет любят деньги?

Сергей Мордовин
кандидат экономических наук, ректор Санкт-Петербургского международного института менеджмента (ИМИСП), вице-президент Российской ассоциации бизнес-образования (РАБО), председатель аккредитационного совета CEEMAN (Central and East European Management Development Association)

Компания Lora (все названия компаний в этом примере условны) является крупным мировым производителем парфюмерной продукции и имеет представительства и филиалы в 70 странах мира. В России головной офис компании находится в Москве, небольшие представительства расположены по всей стране, практически во всех крупных городах. В российском филиале компании работают около 500 человек.

Сергей Иванов устроился на работу в компанию Lora в ноябре 1998 года. После кризиса российское отделение компании понемногу восстанавливало свою активность, приглашая тех работников, которые были сокращены в августе, а также новых работников на места тех, кто уже успел найти новую работу. Сергей и сам стал жертвой кризиса - получив в качестве выходного пособия двухмесячный оклад и подержанную "Ауди-80", он вынужден был покинуть Schwepps, в котором проработал торговым представителем три года.

Lora набирала не только торговых представителей. Лучшим из прошедших собеседование кандидатам предлагалось место менеджера по работе с ключевыми клиентами. Сергей успешно прошел собеседования с директором по персоналу и коммерческим директором компании и оказался в числе лучших кандидатов для работы в представительстве коммерческой службы компании в Петербурге. Кроме него, в представительстве уже работала одна девушка, Анна, а по результатам собеседования были приглашены еще четверо молодых людей. Таким образом, команда Питера формировалась практически заново.

Руководителем представительства был назначен бывший московский торговый представитель Алексей Петров, успешно отработавший год на секторе оптовых клиентов городов Золотого кольца. В дополнение ко всем благам, предусмотренным для этой позиции, компания предложила Алексею вполне достойную компенсацию за съем трехкомнатной квартиры в Петербурге.

Ситуация, когда человека посылали в столь длительную командировку, была обычной для компании Lora. Представительства существовали во многих российских городах, где сложно было найти или вырастить достойного руководителя. Однако в Питере всегда был "местный" шеф, имевший опыт работы торговым представителем в этом городе. Уже после того как Алексей принял предложение, коммерческий директор компании Lora сказал ему в курилке: "Не беспокойся, это на полгода, не больше. Тебе просто нужно вырастить нового шефа в Питере, а там можешь возвращаться домой"…

Уже через месяц работы в Lora Сергей понял, что именно его "растят" на роль руководителя питерского представительства. Он сразу же фактически попал на вторую по значимости должность, так как занимался продажей продукции компании четырем основным дистрибьюторам в регионе. Алексею оставалось лишь подписывать наиболее важные документы и изредка присутствовать на наиболее ответственных переговорах.

Сергей был опытным торговым представителем и быстро нашел общий язык со своими клиентами. Он не хватал звезд с неба, но работал четко, а главное много. Хотя никто никогда не проверял, когда начинается и заканчивается его рабочий день, Сергей редко возвращался с работы раньше девяти вечера, а утром в 9.00 уже назначал первую встречу с клиентом. У Алексея было намного больше проблем с другими представителями, и он интересовался делами Сергея, лишь когда приходило время выписывать ему очередную премию по итогам месяца…

Эти самые премии и были практически тем единственным, что не вполне устраивало Сергея в его партнерстве с компанией Lora.

Сама система оплаты труда в коммерческой службе российской Lora была весьма сложной и запутанной. Сотрудник коммерческой службы получал фиксированную часть зарплаты просто за то, что приходил на работу. Кроме этого, при условии выполнения индивидуальной программы продаж сотрудник получал премию: при выполнении 100% программы - 100% премии, при 120% - 120%. Даже при выполнении программы продаж на 90% работнику выплачивалась премия в размере 70%. Фиксированная зарплата и премия составляли примерно одинаковые части. Иногда премия разбивалась на две части: половину составляло выполнение программы, а половину - достижение особых задач, например в области мерчандайзинга. А иногда руководителю представительства выделялся бюджет для достижения неких актуальных приоритетов компании - тогда он имел возможность получить дополнительную премию. Ежегодно представитель, проработавший в компании больше года, участвовал в прибыли компании, то есть получал дополнительные выплаты, приблизительно равные месячному окладу. Расчет зарплаты и премии производился в так называемых пунктах, и пункт периодически индексировался в зависимости от инфляции и уровня прибыли компании.

Помимо прямых выплат, у торговых представителей были и другие элементы компенсационного пакета. Представителю практически в бесконтрольное пользование предоставлялась служебная машина, которая была застрахована и обслуживание которой полностью брала на себя компания. Ежемесячно представитель получал бесплатную продукцию компании (парфюмерно-косметические средства) на весьма значительную сумму, реальное использование которой никто не контролировал. Предоставлялись также медицинская страховка высокого уровня, компенсация питания, оплата мобильного телефона, оплата ежемесячного однодневного обучения в Москве и другие незначительные льготы.

Одним словом, оценить размер получаемого вознаграждения конкретного сотрудника в конкретный месяц было очень сложно. Во-первых, выполнение плана продаж не всегда полностью зависело от усилий представителя, особенно в случае Сергея. Он работал с крупными клиентами, российскими предприятиями, которые "планировали" закупки в соответствии со своими финансовыми возможностями и весьма своеобразным представлением о законах развития бизнеса вообще. Поставки и отгрузки иногда срывались по вине клиентов - спрогнозировать выполнение плана торговым представителям было сложно. Во-вторых, невозможно было предвидеть изменение уровня упомянутого "пункта", который менялся Москвой раз в три-четыре месяца на 10-15%. В-третьих, нельзя было оценить стоимость нематериальных выгод, таких как использование автомобиля или мобильного телефона в личных целях и т.п.

Сергея, человека системного по натуре, естественно, раздражала неопределенность и совершенная непредсказуемость величины зарплаты в следующем месяце. Через несколько месяцев работы в компании он понял, что фактически не может планировать свои доходы, как делал раньше, получая фактически в два раза меньше.

Самое обидное заключалось в том, что, работая на позиции менеджера по ключевым клиентам, Сергей действительно не мог повлиять на результаты своей работы. Простой представитель, как, например, Максим, с которым он стал наиболее близок в последнее время, имел гораздо большее влияние на ситуацию. В конце месяца ему лишь стоило приложить небольшое усилие, чтобы выполнить программу не на 90, а на 100%. Максим работал напрямую с 30 магазинами и мог найти среди них такой, который купил бы продукции немного больше, чем ему реально было необходимо. В удачные месяцы Максим мог "притормозить" своих клиентов и выполнить ровно 120%, чтобы в следующем месяце не столкнуться с "перегрузом" клиентов. Максим занимался строительством новой квартиры и с уверенностью говорил о своих планах.

Между тем прошло полгода, и Алексей начал готовиться передавать дела. Действительно, он был уверен в том, что Сергей станет хорошим руководителем представительства, знакомым не понаслышке с основными игроками на рынке Петербурга и имеющим хороший опыт работы представителем в Schwepps. Алексей был уверен и в том, что Сергею удастся успешно руководить командой: он пользовался большим уважением у торговых представителей, хотя и был несколько замкнут. Кроме того, жена Алексея, оставшаяся в Москве, ждала ребенка и поторапливала мужа с возвращением в первопрестольную.

В июне 1999 года в Петербург с очередным визитом приехало высокое руководство: город несколько отставал по развитию от других регионов страны, и это был официальный повод для визита. Неофициальным же были белые ночи, увидеть которые мечтал недавно переведенный в Россию из Парижа генеральный директор компании. Результаты визита были неоднозначны - дирекция выявила огромный потенциал быстро развивающегося города и выделила две дополнительные ставки торговых представителей для северной столицы. Итоги работы Алексея были оценены как воодушевляющие, вследствие чего Алексею было настоятельно предложено остаться работать в Питере… В компании Lora не принято отказываться от настоятельных рекомендаций высшего руководства, поэтому в течение следующего месяца Алексей перевез в Питер жену.

Прошел еще год, прежде чем Сергей окончательно перестал верить в то, что станет руководителем представительства. Собственно, не власть над коммерческой командой, теперь уже из 8 человек, привлекала его. Руководитель представительства получал фиксированную зарплату, а премией поощрялся только в редких случаях поистине крупных достижений. Алексей получил наконец предложение вернуться в Москву на позицию директора региона Урал-Сибирь... А в Питер прислали нового шефа - Евгения Сидорова из мурманского представительства компании.

Три месяца спустя Сергей Иванов уволился из компании Lora по собственному желанию. Возможно, он проработал бы дольше, однако случайно увидел в газете объявление о наборе менеджера по работе с ключевыми клиентами в компанию Nesse. Он прошел собеседование с необычайной легкостью человека, довольного жизнью и работой. Предложение компании Nesse, которое не заставило себя ждать, поразило его своей привлекательностью.

Оставаясь фактически на аналогичной позиции, Сергей получал в подчинение 12 человек торговых представителей. Компенсационный пакет состоял из зарплаты, которая была почти в два раза выше, чем сумма постоянной части в компании Lora. Зарплата была полностью фиксирована и выплачивалась в рублях. Сотруднику, как и на прежнем месте работы, предоставлялась машина и медицинская страховка. Сергей согласился не раздумывая. Давняя мечта о планировании доходов осуществлялась. Сергей отказался даже от корпоративной поездки в Египет, организованной компанией Lora, чтобы поскорее приступить к работе в Nesse.

Еще через три месяца руководителем представительства компании Lora в Питере стала Анна, единственная девушка, которая пережила с компанией Lora кризис. Максим, претендовавший на это место после ухода Сергея, послал свое резюме в компанию Nesse, что настоятельно рекомендовал ему Сергей все эти три месяца. "Приходи, - говорил Сергей, - мне здесь одному скучновато. Знаешь, не хватает нашей гонки за удачей, все прописано, выше головы не прыгнешь…"

Как и Сергей, Максим успешно прошел собеседование и уже планировал писать заявление об уходе, когда ему позвонили из отдела персонала компании Nesse, чтобы сообщить об отказе в приеме на работу. Обескураженный Максим попросил объяснить причину. "Извините, но у нас уже есть негативный опыт приема на работу сотрудников из компании Lora. Нам кажется, что мы не сможем заинтересовать вас нашей системой оплаты труда".

В О П Р О С Ы :

1. По какой причине, с вашей точки зрения, в компании Lora использовалась вышеописанная система оплаты? Считаете ли вы ее эффективной?

2. Исходя из анализа системы оплаты в компании Lora определите, на каком этапе жизненного цикла находится компания?

3. Были ли сделаны московскими руководителями Сергея Иванова какие-нибудь ошибки в области управления персоналом?

4. Что именно насторожило кадровых сотрудников компании Nesse в отношении работников, ранее работавших в Lora?

О Т В Е Т Ы :

Являясь бесспорным лидером на рынке парфюмерной продукции и имея весьма сильный брэнд, компания Lora, очевидно, придерживается в своей политике оплаты труда известного в управлении персоналом принципа "Денежное вознаграждение должно быть дифференцировано в зависимости от результатов работы". При этом используется не вполне понятная для рядовых сотрудников система расчета показателей эффективности работы, что естественным образом снижает общую эффективность системы оплаты труда. К сожалению, высококвалифицированные управленцы компании Lora забыли еще об одном важном принципе -"Работник должен заранее знать, сколько он может заработать".

2. Исходя из анализа системы оплаты в компании Lora, определите, на каком этапе жизненного цикла находится компания.

Строго говоря, границы между этапами жизненного цикла любой компании несколько размыты. Если использовать в качестве критерия для определения этапа жизненного цикла компании Lora в России состояние системы мотивации, можно говорить о переходе компании от этапа "расцвет" (мотивация основана на вознаграждении инициативы в пределах принятого в компании риска и обмена знаниями) к этапу "стабильность" (мотивация основана на денежном и неденежном вознаграждении инициативы, направленной на сохранение status quo, а обмен знаниями неэффективен).

Известно, что в области управления персоналом перед любой организацией стоит несколько задач: обеспечение бизнес-процессов необходимыми человеческими ресурсами (подбор), обеспечение эффективной работы персонала (обучение, развитие и мотивация) и удержание необходимого персонала. Представляется, что в условиях растущей конкуренции на российском рынке квалифицированной рабочей силы компания хуже всего справляется с проблемой удержания персонала. При этом принцип "Понимание и сближение целей работодателя и работника - кратчайший путь к повышению эффективности работы предприятия", видимо, не является основой кадровой политики фирмы Lora в России. Отсюда и многочисленные "технологические" ошибки, допущенные московскими руководителями, приведшие к потере ценного для компании работника.

4. Что именно насторожило кадровых сотрудников компании Nesse в отношении работников, ранее работавших в Lora?

Известно, что в любой компании сформирована соответствующая именно ей оригинальная организационная культура, которая определяется следующими основными характеристиками:
- наблюдаемые регулярные формы поведения;
- нормы;
- доминирующие ценности;
- философия;
- правила;
- организационный климат.
Видимо, проблемы с бывшими работниками фирмы Lora лежат не в области сиcтемы мотивации, применяемой в Nesse, а в существенных различиях организационных культур двух компаний. Очевидно, некоторые из вышеуказанных характеристик, вполне разделяемых сотрудниками Lora, являются малоприемлемыми с точки зрения организационной культуры компании Nesse (в первую очередь нормы и доминирующие ценности). И напротив, бывшие работники Lora не готовы отказаться от привычных норм и ценностей в пользу ряда элементов корпоративной культуры Nesse.