Мотивационные ключи к психологическому типу руководителя

Автор: Татьяна Курдюмова, бизнес-тренер, консультант, руководитель тренингового проекта «БУХТренинг.RU» (www.buhtrening.ru)

Дело в том, что в любой крупной организации рядовых работников настолько много, что учесть интересы каждого немыслимо, поэтому для них разрабатывают типовую систему мотивации. А вот ключевые фигуры можно пересчитать по пальцам. И тот, кто их считает, знает индивидуальную особенность каждого руководителя. Например, генеральный директор ведет активный образ жизни, а дружная семья коммерческого директора предпочитает размеренный отдых. Так зачем же им обоим предлагать в качестве компенсационного пакета возможность посещать фитнес-клуб и отдых в закрытом санатории? Не разумнее ли будет

распределить рычаги мотивации так, чтобы каждому в результате досталось именно то, что ему нужно, а не навязано? К тому же при таком подходе организация сможет существенно сэкономить, исключив «бесполезные» предложения из компенсационного пакета того или иного руководителя.

Позитивная и негативная мотивации

Подходя к построению системы мотивирования топ-менеджеров, первое, о чем мы должны помнить, это то, что руководители – не рядовые сотрудники, они не стандартные «винтики» в сложной структуре фирмы. Топы – «штучный» товар на рынке труда, зачастую ценный именно своей исключительностью. Своим набором качеств и запросов. Далеко не все стремятся занять руководящие должности, но уж если они к этому стремятся…

Итак, что же может стимулировать их к максимальной отдаче профессиональных возможностей на благо именно вашей фирмы? Разберемся по порядку. Во-первых, те, кто стремится стать руководителями, относятся чаще всего к типу людей с мотивацией на достижение высоких целей. В психологии проводится деление людей по типам мотивации «К» (достижение целей) и «ОТ» (избегание неудач). К сожалению, первых не так уж и много – они, по различным оценкам, составляют от 10% до 20% всех людей.

Мотивацию «К» еще называют позитивной, а мотивацию «ОТ» – негативной. А про людей говорят, что они обладают позициями «стремления» и «избегания» соответственно.

Позитивистам очень важно видеть впереди цель, четко понимать: что и зачем они будут делать. Им важно видение перспективы, открывающиеся возможности, позитивные последствия того, что им предстоит делать. Их не пугают трудности на пути достижения целей, наоборот – они их рассматривают как очередные вершины, которые предстоит взять на жизненном пути. Поэтому наилучшей мотивацией для них всегда является «пряник» в виде денежных вознаграждений, возможности повышения по карьерной лестнице, новые знания и навыки, которые они приобретут в ходе выполнения работы, возможность самореализации. Для таких людей сама новая или дополнительная работа становится мотивирующим фактором, а возможность решения каких-то проблем самостоятельно еще более повышает мотивацию. Планируя мотивационную речь для позитивистов, насыщайте ее словами «перспективы» и «возможности», «ты сможешь», «ты получишь» и т.д.

Негативистам же, наоборот, важно, чтобы на их пути не встречались сложные препятствия. Им важно не упасть с того уровня, который достигнут на данный момент. Если они видят опасность попадания в жизненные ямы, они изо всех сил стараются подстелить себе соломки или же вообще направятся в другую сторону. Им важны гарантии безопасности. Поэтому в качестве мотивации для негативистов обычно выступает «кнут», то есть демонстрация того, что случится, если работа не будет выполнена. Это именно для них изобретены наказания и штрафы.

Мотивационная речь для таких людей будет содержать совершенно другие речевые обороты: «Если ты не сделаешь эту работу, то случится то-то и то-то» или «Если ты сделаешь эту работу, я тебе гарантирую, что ты избежишь таких-то отрицательных последствий».

Как вы понимаете, люди с негативной жизненной позицией крайне редко достигают топовых позиций. Соответственно, готовя систему мотивации для ваших топ-менеджеров, исходите в первую очередь из того, что она должна базироваться на принципах положительной мотивации.

Процесс или результат?

Еще один способ деления людей исходит из того, что в работе некоторые люди в первую очередь видят либо процесс ее выполнения, либо результат от сделанной работы. Представьте себе кассира супермаркета, который изо дня в день выбивает на кассе чеки. Он досконально знает свое дело, получает удовольствие от самого процесса работы.

Люди, ориентированные на процесс, менее задумываются над достижением результата, не ставят перед собой существенных целей. Они ориентированы на настоящее. Начав что-то делать, могут переделывать, улучшать свою работу до бесконечности, используют любые поводы, чтобы продлить деятельность. Любят стабильность и плавное течение жизни, отработанность процедур. Им очень важно соблюдение технологий, четкое представление о том, что в какой последовательности нужно делать. Описывая свою работу, такой человек говорит о том, что он делает, какие функции он выполняет.

Люди, ориентированные на результат, – достигают результата в своей деятельности вопреки суете, помехам, неудачам. Они ориентированы на будущее. Им важна четкая соизмеримость цели и результата. Любят, когда в достижении результата им предоставлена максимальная самостоятельность. Стараются овладевать новыми навыками. Стремятся завершить любое дело как можно скорее (иногда с ущербом для качества). Значимым фактором является соревнование, возможность сравнения своего результата с результатами других. Подобным людям часто свойственны такие принципы в работе, как «Победитель всегда прав» и «Цель оправдывает средства». Быстро устают от монотонной работы, если только она не ведет к ощутимым результатам, которые можно измерить, «пощупать». Описывая свою работу, такой человек всегда расскажет о том, чего он добился и какие конкретные результаты принесла его деятельность.

Как вы видите, некое сходство с предыдущей классификацией имеется, однако нередки случаи, когда негативист все же нацелен на результат, а позитивист – на процесс. Но чаще всего встречаются позитивисты, нацеленные на результат. Поэтому, разрабатывая систему мотивации для топов, закладывайте возможности соревнования между подразделениями, которые они возглавляют.

Вы спросите: как могут соревноваться, например, отдел продаж и бухгалтерия? И будете абсолютно правы, ведь в отдел продаж мы подбираем людей, которым важен финансовый результат их деятельности, объемы продаж, а у бухгалтерии основная задача – удерживать процесс отражения финансовых результатов в установленном законом порядке. Именно поэтому в большинстве организаций имеются серьезные трения между этими подразделениями. Дело доходит до открытого противостояния и серьезных конфликтов. Попробуйте создать шкалу оценки взаимопомощи отделов, достижения плановых показателей (для бухгалтерии это может означать отсутствие подачи уточненных налоговых деклараций, решение вопросов по уменьшению налоговых отчислений, возврат НДС и т.п.), участие в общественной жизни компании и т.д.

Тип референции: внутренняя, внешняя

Тип референции указывает на то, какое мнение для человека является более важным – собственное (внутренняя референция) или мнение других людей (внешняя референция). Среди руководителей намного больший процент составляют люди с внутренней референцией. Они имеют достаточно высокую самооценку, более независимы, готовы отстаивать свою позицию, невзирая на авторитеты.

Преобладающая внутренняя референция означает, что человеку очень важно удовлетворение от того, что он сделал – вне зависимости от признания этого другими людьми; возможность иметь собственное мнение, влиять на ситуацию, принимать самостоятельные решения. Сам факт участия в процессе управления компанией является для него мотивирующим фактором. Признание его мнения авторитетным усиливает желание такого человека сделать для компании еще больше, выполнять свою работу лучше. Таких людей легко выявить по структуре их речи – они используют такие выражения как «я считаю», «я сам доволен», «я-то знаю» и т.п.

Если же ваш топ-менеджер тяготеет к внешней референции – не скупитесь на обоснованные, заслуженные похвалы. Публичное признание его достижений не только самим руководителем, но и коллективом в целом будет для него самой лучшей мотивацией на будущее. Именно для таких людей важно вывешивание портрета на «доску почета», описание его побед во внутрикорпоративной газете и т.п.

Ну что – вы уже определили типажи ваших топ-менеджеров? Теперь не забудьте о самом главном – о системе материального вознаграждения.

Справедливость и прозрачность

Система материального вознаграждения, то есть бонусы, премии, проценты, работает на повышение мотивации всех сотрудников. В отношении топ-менеджеров важно только одно условие: она должна быть справедлива, понятна и прозрачна. В этом случае бонус становится сильным мотивирующим фактором и для тех, для кого материальные стимулы не являются основными. Бонус становится фактором признания достижения результата, профессионализма. Включается и фактор соревновательности: с самим собой (бонус в этом квартале выше, чем в предыдущем) или с другими менеджерами. Причем в случае руководителей подразделений включается еще и соревнование по объемам бонусов, полученных их подчиненными.

Главное условие принятия системы мотивации топ-менеджером заключается в простоте и понятности ее изложения. Если каждый, читая документ, понимает, что лично он должен сделать для того, чтобы получить премиальные выплаты и все остальные льготы, то, скорее всего, такая система будет принята. Конечно, при этом система должна быть не только понятной, но и справедливой, а бонусы и премии – реально зависеть не от каких-то космических факторов (общий рост рынка, повышение ВВП), а от результатов деятельности самого руководителя и руководимого им отдела в целом.

Если ваши сотрудники работают по-настоящему хорошо – премии и бонусы могут вырастать практически до бесконечности. Начиная с какого-то «пика» происходит привыкание, насыщение, и тогда дальнейшее повышение бонуса не влечет за собой повышения эффективности и даже приводит к спаду.

Здесь очень важно помнить, что изменять систему бонусов в сторону их уменьшения ни в коем случае нельзя. Это может стать серьезным фактором демотивации: какой смысл стараться, если больше определенного предела все равно не получить? Сотрудник, нацеленный на результат, может в таком случае даже уволиться из компании.

Периодичность выплаты бонусов и премий тоже чрезвычайно важна. Если человек получает бонусы часто (например, раз в месяц), но они составляют не более 10–20% от месячного дохода – это повышает удовлетворенность системой компенсации, но не оказывает существенного влияния на мотивацию. При редких, но более значимых по размеру (раз в год – тринадцатая зарплата) выплатах бонусов – они не воспринимаются как реальная часть дохода, зато являются хорошим мотивирующим стимулом, рассматриваются как нечто реально позитивное, ради чего стоит напрячься.

Здесь, правда, есть и свои ловушки. Представим себе, что выплата премиальных происходит раз в квартал. Отдел в первом квартале достиг невероятных результатов, за что ему полагаются серьезные премиальные. Выплата же премий осуществляется уже в мае, когда успехи отдела уже значительно упали. Руководителя надо бы поругать – а мы им публично премию вручаем. Здесь, по-видимому, необходима серьезная работа над текстом хвалебной речи, выбор

соответствующих слов, подразумевающих надежду на то, что результаты текущего квартала в ближайшее время станут лучше.

Индивидуальный подход к мотивации топ-менеджеров

Чем старше ваш топ-менеджер, тем важнее становится признание его необходимости в компании, незаменимости его личного опыта. Повышается значимость гарантий сохранения им своего места в конкретной фирме. Если для молодежи существенна возможность самореализации, формальная власть и карьерный рост, то старшему поколению важнее признание его как авторитета, возможность поделиться накопленными знаниями и опытом, стабильность, охрана здоровья, индивидуальные схемы пенсионного страхования.

Для молодых топ-менеджеров значимо участие в жизни коллектива, фактическое участие в спортивных мероприятиях, в командных играх. Для старших – признание статуса: их хорошо использовать в жюри.

Молодому топ-менеджеру будет в удовольствие иметь служебный автомобиль, водить который он будет сам; возможность использовать его и в нерабочее время. Тому, кто постарше, важнее не портить свою нервную систему в пробках – наймите к служебному автомобилю водителя, и это еще повысит его ощущение значимости для компании.

Женщине – топ-менеджеру оплатите косметический салон. Мужчине – тренажерный зал. Для людей, имеющих детей – организуйте возможность устроить малышей в хороший садик, а тех, кто постарше – в элитную школу.

Вы спросите – где взять столько воображения, чтобы удовлетворить и замотивировать каждого? Ответ далеко не так сложен и лежит на поверхности: общайтесь со своими топами, узнавайте больше об их жизни, спрашивайте их самих – чего бы им хотелось, координируйте их желания с целями вашей фирмы. Этим вы убьете двух зайцев сразу: поймете – чем и как мотивировать каждого конкретного важного для вас человека, и в несколько раз повысите мотивацию топ-менеджера самим фактом такого общения и человеческого внимания к их личности. А кроме этого, покажете ему пример такого мотивирующего воздействия на других сотрудников компании, транслируете его на остальные составляющие управленческой пирамиды, откроете новый источник успешности вашего дела. Ведь это только на словах нам всем не хватает времени и денег. На самом деле нам больше всего не хватает знаете чего? Внимания и любви.

Опубликовано в журнале "Коммерческий директор" № 11, Ноябрь 2006