Помогают ли мифы управлять персоналом

Григорий Милов

Недавно нанятому сотруднику нужно ставить задачи, выполнить которые можно за несколько дней, говорит Антон Калабин, директор дистрибуторской компании “Камео”. Причем такие задачи, выполнение которых легко проконтролировать на самом элементарном уровне: сделано или нет. Опыт показывает, что в 95% случаев новый сотрудник не справляется, добавляет он. Мало кому удается с первого раза оценить возможности организации и правильно ими воспользоваться.

Затем начинается самое интересное. По тому, как человек анализирует причины своей неудачи, можно получить почти исчерпывающую информацию о его настрое и уровне профессионализма, говорит Калабин. Те, кто готов брать ответственность и вину на себя, способны изменять подходы к работе и исправлять ошибки, уже со вторым заданием справляются много лучше. Для таких сотрудников Калабин расширяет горизонт планирования: “Когда он достигает 2-3 недель, сотрудник способен управлять другими”.

Но большинство новичков склонны перекладывать вину на внешние факторы — руководитель недостаточно времени уделил, подрядчики подвели, подпись на каком-то документе была вовремя не поставлена. Такие сотрудники вряд ли смогут серьезно относиться к себе и к работе, замечает Калабин.

Любовь и деньги

Серьезное отношение к работе — не мелочь. Компании Watson Wyatt в ежегодном исследовании WorkUSA 2006/2007 удалось установить прямую связь между отношением сотрудников к работе и изменением акционерной стоимости компании (Total Return to Shareholders (TRS), изменение цены акций плюс выплаченные дивиденды за период). Подобные опросы Watson Wyatt проводит с 1987 г. В исследовании этого года приняли участие 12 204 работающих американцев из всех значимых отраслей экономики США.

Показатель TRS типичной организации — участника исследования за пять лет составляет 12%, компании, сотрудники которых не смотрят на сторону, приносят акционерам на 50% больше — 18%, а вот финансовые результаты компаний, в которых сотрудники не только лояльны, но еще и считают свои цели совпадающими с задачами бизнеса, более чем вдвое превышают средние показатели.

Казалось бы, все просто, договорись с сотрудниками и получай превосходные финансовые результаты. Но на практике, как выяснили исследователи Watson Wyatt, выстраивая отношения с персоналом, большинство работодателей руководствуются заблуждениями и мифами. Вот некоторые из них.

Интересы клиента должны быть на первом месте — на деле большинство сотрудников считают эти слова пустым звуком; чем успешнее компания, тем серьезнее сотрудники относятся к работе — на деле наоборот — серьезное отношение к работе приводит к успеху; предоставить сотруднику самостоятельность означает ослабить контроль — на деле постоянная обратная связь с работником увеличивает эффективность его труда; и наконец, миф, что сотрудники приходят работать в компанию, а уходят от непосредственных руководителей — на деле сотрудники остаются, если компания успешна, ее цели понятны, а атмосфера справедлива.

Найти свое место

Финансовые показатели компании зависят от этики взаимоотношений между руководителями и подчиненными, уверен Улан Илишкин, административный директор Росбанка. Гораздо проще работать, когда ни работодатель, ни сотрудник не нарушают взятых на себя обязательств, говорит он. Добиться этого непросто. Руководство Росбанка, например, старается бороться с любыми недосказанностями во взаимоотношениях с подчиненными. “Мы стараемся максимально подробно прописывать служебные обязанности сотрудников, а также механизмы оценки и оплаты труда”, — говорит Илишкин.

Утверждение, что сотрудники приходят работать в компанию, а уходят от руководителя, — не такой уж и миф, не согласна с Watson Wyatt Наталья Строгонова, директор по персоналу консалтинговой компании “АксионБКГ”. Особенно если менеджерам среднего звена позволяют выборочно транслировать ценности и принципы компании.

Сотрудники зачастую объясняют уход несложившимися отношениями с непосредственным руководителем, говорит Калабин. Такое объяснение ошибочно. Весь негатив, с которым сотрудник встретился на месте работы, он проецирует на непосредственного руководителя: не совпали темпы жизни, скорости реакции и принятия решений, подходы к работе. По наблюдениям Калабина, больше половины людей, вынужденных менять место работы, поступают так потому, что просто оказались не на своем месте. “Очень многие устраиваются на работу, не подумав, куда идут, что ищут, чего хотят”, — полагает Калабин.

Даже уходящие не всегда осознают истинные причины, подтолкнувшие их к этому решению, говорит Радислав Гандапас, бизнес-тренер, президент Академии ораторского мастерства. В российских компаниях многим кажется, что миссия, ценности, принципы, цели — это лирика и тратить на них время необязательно. “Но людям в отличие от вьючных животных необходимо как-то обосновать хотя бы для самих себя, почему они оказались на этом месте”, — отмечает он.

Погоня за мечтой

Если же в какой-то момент возникает нестыковка, люди перестают находить ответы, они попадают в “день сурка” — каждый рабочий день становится неотличим от любого другого. И всеми силами стремятся вырваться из него, говорит Гандапас.

Каждому нужна иллюзия, что с 1 января жизнь может измениться, с понедельника он бросит курить и начнет заниматься спортом, на новом месте он добьется больших успехов. “Такие иллюзии необходимы. Они помогают нам жить и работать”, — уверен Гандапас.

Авторитарные и деспотичные руководители выталкивают способных сотрудников за пределы организаций именно тем, что лишают их иллюзий. Люди перестают верить в то, что они способны что-либо изменить, не видят ни возможностей, ни инструментов влияния и не мерят свою жизнь достаточно длинными отрезками, чтобы дожидаться изменений, говорит Гандапас. Самым простым решением становится поиск новых иллюзий на новом месте, отмечает Гандапас.

В кругу бездельников

Добиться того, чтобы сотрудники серьезно относились к работе, можно ставя перед ними задачи, которые на полшага впереди и выше головы, говорит Строгонова из “АксионБКГ”. В этом заключается талант руководителя — оценивать способности сотрудников, отслеживать их рост, полагает она.

Если кто-то заскучал, заметить это несложно, говорит Калабин из “Камео”. Правда, надо захотеть замечать, отмечает он. По его опыту первая реакция человека, потерявшего интерес к работе, — он перестает отчитываться о том, что было сделано. Иногда такой трюк проходит. Особенно в статичных компаниях. Для некоторых руководителей меньше отчетов — меньше головной боли. Все работают, все на своих местах, всех все устраивает. И в компании возникает атмосфера, которая вяжет деятельных людей по рукам и ногам.

Рубить эти путы можно только жесткими мерами, считает Калабин. Он делает это так. Ставит перед руководителем подразделения предельно конкретную задачу и назначает крайний срок. Если результата нет, с руководителем подразделения расстаются. Болото затягивает, говорит Калабин. Деятельный человек в кругу тунеядцев долго находиться не может и либо пытается вырваться, либо сам становится тунеядцем, полагает он.