Однажды в офисе

Владимир Правоторов

Истории, распространенные в компании, действительно выполняют коммуникативную функцию, но не только и не столько ее. На самом деле сфера влияния внутрифирменных легенд куда шире. Эксперты компании «Евроменеджмент» выделяют пять основных функций storytelling.

Адаптирующая. Во-первых, корпоративные мифы помогают адаптировать сотрудников к новым условиям, нередко связанным с меняющимися стратегическими целями организации. В таких ситуациях персонал обычно не владеет необходимыми для реализации поставленных целей моделями поведения – сотрудники знают, что надо делать, но не знают как. В качестве примера можно привести такие ситуации, как формирование в организации нового подразделения (направления деятельности) или выход на новые рынки (новые сегменты или регионы). В обоих случаях успешно адаптировать сотрудников к этим изменениям помогут истории успеха (как собственные, так и других компаний, успешно достигших аналогичных целей). Во-вторых, адаптация относится к введению в курс дела новичков. В этом случае storytelling помогает новым сотрудникам быстрее усвоить ценности нового коллектива, разобраться в структуре формального и неформального лидерства, усвоить принципы корпоративной культуры и идентифицировать себя с компанией.

Пропагандистская/Мотивирующая. Легенды – метод убеждения сотрудников, позволяющий воодушевить их, вдохновить на новый сложный проект и т.п. Storytelling расширяет арсенал средств мотивации персонала, укрепляет репутацию лидера. Федор Коноров, тренер-консультант компании ars vitae, считает, что корпоративные истории – это один из важных инструментов мотивации: «Действительно ценных сотрудников не интересует размер зарплаты, площадь рабочего стола и гибкий график работы. Все это у них уже есть. Ценные сотрудники выбирают ценности. Для того чтобы воздействовать на ценностный уровень, увлечь человека компанией, заинтересовать ее прошлым, настоящим и будущим, недостаточно просто перечислить список формальных правил или дать почитать корпоративный кодекс. Действенным методом в данной ситуации становится пересказ «живых» историй».

Объединяющая. Storytelling можно рассматривать как один из инструментов целенаправленного формирования и управления корпоративной культурой компании. Коммуникативная. Истории способны повысить эффективность общения на разных уровнях.

Утилитарная. В ряде случаев storytelling – самый простой способ донести до подчиненных содержание задачи или проекта.

Различные мифы и легенды в компании могут выполнять как одну из этих функций, так и сразу несколько. Рассмотрим, какие существуют основные типы историй и чем они могут быть полезны.

Легенды о компании/руководителе. Такие истории обычно несут в себе информацию об истоках бизнеса, заслугах руководителя, развитии и росте компании. Это наиболее популярные сюжеты корпоративного storytelling. Они могут выполнять как пропагандистскую/мотивирующую, так и объединяющую и адаптирующую функции. В компаниях с гипертрофированными ролью и полномочиями президента (владельца и руководителя) популярны истории о его заслугах – предпринимательской хватке, гениальности, умении преодолевать кризисы и т.д. «Истории об основании компании становятся актуальными в ситуациях значительного расширения компании, бизнеса (объединяющая, сплачивающая функция) или в посткризисную эпоху (восстановление идентичности, реанимация позитивного опыта)»,– считает Елена Абрамова, директор по связям с общественностью компании «Евроменеджмент». «Для финансовой компании важна ее надежность, исторические корни, – говорит Марина Карева, руководитель департамента по связям с общественностью страховой компании «Отечество». – У нас разработана история компании с конца XIX века, основанная на реальных фактах. Выбран исторический персонаж – Главный распорядитель Общества в прошлом, а в настоящем исполняющий роль коммуникатора и рекламного образа».

Есть и более«усовершенствованные» легенды. Пример одной из таких приводит Федор Коноров: «В некоторых компаниях устраивается командное мероприятие по написанию «Корпоративной летописи». Число авторов может быть от 5 (топ-менеджеры) до 250 человек (вся компания либо все руководители компании). Участники мероприятия выбирают жанр и стилистику летописи, определяют сюжетные линии, которые будут развиваться в тексте. Процедура командной игры позволяет получить в результате целостную историю, которая содержит в себе дух компании, информацию о ее ценностях, традициях, ключевых событиях; обладает художественной ценностью (летопись интересно и легко читать), позволяет осмыслить путь развития компании и увидеть в яркой метафорической форме ее сильные стороны, конкурентные преимущества и отличительные черты».

Мифы о героях.

Этот вид истории обладает четко выраженной мотивирующей, вдохновляющей функцией. Такие истории обычно служат для сотрудников эталоном поведения и демонстрируют, чего от них ждут в компании. «Больше всего примеров «трудового героизма» относится к периоду становления фирмы и переломным моментам, когда людям приходится работать по более напряженному графику (адаптирующая, пропагандистская, мотивирующая функции), – отмечает Елена Абрамова. – Например, менеджеры компании «АльфаСтрахование» вспоминают, как несколько лет назад, заработавшись, ночевали прямо на офисных диванах, чтобы не терять время на дорогу до дома, а с утра снова принимались за дело».

Истории-предупреждения.

Такой вид корпоративной легенды обычно выполняет адаптационную и утилитарную функции, являясь в некоторых случаях отличным способом направить поведение людей в нужное русло без каких-либо распоряжений или приказов. «Иногда в качестве «страшной истории» преподносятся некоторые действия руководства, – отмечает Ирина Баранова, тренер Центра подготовки персонала «КЛАСС», – например приказ президента компании после корпоративной вечеринки, где предписывалось 10 человек оштрафовать, а одного сотрудника уволить. За что именно были применены эти санкции, за давностью лет уже мало кто помнит, а вот приказ, размещенный на стенде, превратился в легенду и вспоминается до сих пор». Другой пример приводит Марина Карева: «Один из наших агентов решил застраховать строительный рынок и долго общался с администрацией и арендаторами. В нашей компании ему говорили, что рынок не имеет всей разрешительной документации и его снос – это вопрос времени. Но агент упорно продолжал ходить на объект. В итоге рынок сгорел и теперь на его месте расширяют федеральную трассу».

Истории о корпоративных правилах поведения.

В эту категорию могут входить самые разные истории, мифы и легенды; объединяет их одно – они несут адаптирующую нагрузку. Яркий пример приводит Ирина Баранова: «В одном банке долгое время существовала вражда между отделом маркетинга и отделом рекламы. Любому новичку, пришедшему в один из этих отделов, тотчас давалась оперативная информация о том, что есть вражеский отдел и любые служебные бумаги, которые приходят от «супостатов», нужно рассматривать в последнюю очередь, а лучше вообще «терять». Затем описывается масса козней, построенных «вражеским» отделом, и новичок тоже начинает не любить политических противников. При этом, как правило, упоминаются другие отделы, где, наоборот, работают лучшие в компании сотрудники. Все эти нюансы внутрикорпоративной дружбы или вражды как раз и формируют отношения внутри компании и во многом представления о ней». То, как принято вести себя в компании, – это вообще зачастую вопрос малейших нюансов, уходящих корнями в далекое прошлое. «Я однажды столкнулась с тем, что в одной компании документы полагалось скреплять только с правой стороны. На правах тренера по командообразованию я решила узнать, откуда взялось такое правило. В итоге все оказалось очень просто. Когда-то у президента была секретарь, которая пыталась повысить свой статус особым педантизмом и всегда прикрепляла скрепку только справа. В итоге руководитель к этому привык и по-другому уже документы не принимал, даже после того как секретарь уволилась», – вспоминает еще один случай Ирина Баранова. Эксперты в большинстве своем считают, что рассказчиками историй в компании должны быть лидеры. Елена Абрамова полагает, что сюда можно отнести как формальных, так и неформальных лидеров. Федор Коноров уверен, что это может быть любой человек, который старается воздействовать на ценностный уровень в сознании своих подчиненных или коллег. Чаще всего это основатель, затем топ-менеджмент, иногда менеджеры среднего звена. Ирина Баранова, однако, считает, что чаще всего мифы в компании распространяют те, кто является связующим звеном между руководством и подчиненными, – обычно секретари. В некоторых случаях storytelling может не только не принести желаемых результатов, но и навредить компании. Например, не стоит слишком увлекаться «мифической» составляющей истории. «Бизнесмен, решивший рассказывать истории своим подчиненным, становится немного писателем, – отмечает Федор Коноров. – И на него начинают распространяться законы этой профессии. По словам Габриэля Гарсиа Маркеса, «в тот день, когда писатель утратит связь с действительностью, он перестанет быть таковым». Ошибкой «бизнес-рассказчика» является попытка не увлечь своих сотрудников, а обмануть». С ним согласна Валерия Родионова, руководитель филиала «На Солянке» компании «Новый Город»: «Storytelling очень позитивный инструмент, и ошибиться с его использованием сложно. Единственное, чего здесь не должно быть, – это лжи. В практике компании с богатой историей всегда найдется достаточное количество подлинных случаев». Елена Абрамова приводит следующие условия, при которых корпоративное мифотворчество принесет результаты:

• Истории должны быть короткими, иметь линейный сюжет и однозначно интерпретироваться. Р
• ассказчик должен быть искусен и убедителен. Хорошо, когда его стаж работы в компании намного больше, чем у слушателей. Если история рассказана увлекательно, окружающие не воспримут выступление как нотацию. Фиаско можно потерпеть в том случае, если мораль истории противоречит реальным ценностям,принятым в компании.
• Прием должен работать ненавязчиво. Не стоит пересказывать одно и то же десятки раз.
• Имеет смысл делать истории сквозными, то есть запускать их одновременно, но с разной интерпретацией для сотрудников всех уровней.