В середине 90-х отечественные компании условно можно было разделить на две группы:
одни пытались преодолеть груз советского прошлого, другие, созданные с
нуля, решали проблемы становления. Затем был кризис 1998-го и оживление
экономики. В тот период рост компании считался неотъемлемым признаком толкового
руководителя. Однако в последнее время процесс роста вдруг вышел из-под
контроля, и управление им стало настолько актуальным, что этим интересуется
все больше и больше менеджеров.
Многие руководители осознают, что методы и приемы, которые еще вчера обеспечивали
стабильный рост компании, сегодня уже не работают столь же эффективно. Управленцы
пытаются изменить ситуацию. Как показывает наш опыт, для этого чаще всего используются:
- стандартизация управления в компании (формализация бизнес-процессов, стандартизация документооборота, описание всех внутренних процедур и т. д.);
- создание системы четкого и строгого контроля за работой каждого сотрудника (в том числе на базе стандартизации).
Кроме того, нередко эти меры сопровождаются активным и повсеместным
внедрением информационных технологий, которые так популярны сегодня.
К чему это может привести? Думаю, многим знаком следующий пример. Генеральный
директор, собственник, талантливый предприниматель — все в одном лице.
Его диверсифицированный бизнес уже разросся до таких размеров, что то и
дело норовит выскользнуть из-под контроля своего создателя. После периода
мук, крика на нерадивых подчиненных и попыток усовершенствовать собственный
тайм-менеджмент и квалификацию по всем возможным вопросам этот руководитель
приглашает консультанта и просит: «Оптимизируй и формализуй мне все процессы
в компании. Чтобы я в любой момент знал, кто и что делает, чтобы у моих
сотрудников не было поля для непрофессиональной самодеятельности». По его
мнению, подобная система позволит ему, полностью сохранив контроль за всеми
решениями в компании, успешно управлять постоянно растущими разнообразными
бизнесами.
Если консультант берется за дело, то, пытаясь разобраться в процессах
компании, вдруг обнаруживает, что буквально каждый из них замкнут на
генерального директора. Совершить крупный платеж, купить бумагу для
принтера — все вопросы к директору. К нему постоянно выстраивается
очередь из сотрудников.
Инициативы у персонала нет никакой — все равно окончательное решение
принимает директор. Работники отдела продаж не ищут покупателей сами,
ведь общаться с ними серьезно они не могут — все действия надо согласовывать
наверху. Они обслуживают тех, кого прислало руководство. Так как зарплату
выплачивают регулярно, но одну и ту же сумму неизменно (порой по нескольку
лет подряд), то мотивации прикладывать особые усилия для решения насущных
проблем у коллектива нет.
Круг замыкается: сотрудники безынициативны и не мотивированы, потому
что не принимают никаких решений, а директор не может отдавать полномочия
таким пассивным сотрудникам...
Упомянутые мероприятия являются естественной и часто необходимой реакцией
на изменения внешней среды, но велика ли степень их эффективности? При
подобных действиях трудно совершить серьезный, качественный скачок вперед.
ПРОБЛЕМЫ РОСТА
Переход многих российских компаний в новое качественное состояние и
их дальнейшее успешное развитие зависят от нескольких ключевых решений
— переноса акцентов в управлении компанией:
- со стандартизации на делегирование;
- с контроля на мотивирование;
- с технологии на вдохновение.
Хотелось бы подчеркнуть, что речь не идет о полном отказе от стандартизации
и формализации рабочих процессов и контроля над ними. Эти управленческие
инструменты зачастую являются довольно полезными. Стандартизация, например,
позволяет минимизировать затраты времени на решение типичных задач, упрощает
передачу функций от одного сотрудника к другому, устраняет нелогичности
во взаимодействии различных подразделений. Система контроля дает руководителю
возможность отслеживать степень и качество выполнения задач и при необходимости
вносить коррективы. Однако в новых условиях существования бизнеса ставка
исключительно на перечисленные инструменты, как показывает наш опыт, не
позволяет преодолеть барьер и выйти на новый виток развития.
В отличие от стандартизации и контроля (применяемые для разрешения проблем
роста, они скорее направлены на борьбу с симптомами), делегирование и мотивирование
могут устранить саму природу этих проблем. Ведь многие из них возникают
потому, что растущий объем информации о рынке, клиентах и сотрудниках становится
невозможно контролировать силами одного ключевого лица. Руководитель уже
не в состоянии принимать эффективные решения по всем вопросам, контролировать
всех сотрудников и поддерживать отношения со всеми клиентами. К сожалению,
на практике подмена делегирования стандартизацией, а мотивирования — контролем
является одной из типичных ошибок.
Однако внедрение новых акцентов в управлении компанией — задача очень сложная.
Это своеобразный вызов российским руководителям, которые полны решимости
вывести свой бизнес на новый этап развития. Например, делегированию полномочий
в отечественных компаниях мешает целый комплекс факторов — от личных ограничений
руководителя и отсутствия достаточной степени доверия к наемным специалистам
до уже упоминавшегося дефицита квалифицированных кадров.
Но на принятии решения о передаче полномочий проблемы не заканчиваются.
Приняв такое решение, менять его опасно, и ошибаются те, кто думает, что
можно сегодня и завтра делегировать полномочия, а послезавтра опять начать
вмешиваться во все самому. Такое поведение не только создает хаос в управлении
и дискредитирует функциональных руководителей в глазах подчиненных, но
и ведет к серьезной демотивации персонала компании.
Это наглядно показывает, как тесно взаимосвязаны делегирование и мотивирование.
С одной стороны, отдавать полномочия пассивным, немотивированным работникам
— абсурд, сделать такой шаг не рискнет ни один руководитель. С другой стороны,
отсутствие самостоятельности полностью гасит любую инициативу, и часто
именно по причине недостаточности полномочий и ответственности компанию
покидают лучшие кадры... А потому воплощать эти два сложных решения нужно
одновременно, иначе положительный эффект от одного из них будет сразу гаситься
нехваткой другого.
СЕКРЕТ НЕ В СКРИПКЕ, А В МУЗЫКАНТЕ
Как же все названное реализовать? Дело в том, что задачи управления ростом
предъявляют новые требования к руководителю компании. Как показывает наш
опыт, успешный управляющий ростом должен быть в первую очередь «создателем
ви'дения». Поясним, что это такое и почему это так необходимо.
В современной литературе по менеджменту технологии делегирования полномочий
и мотивирования сотрудников описаны достаточно подробно. Но, как показывают
наши наблюдения, в сложную эпоху перемен, которая наступила для многих
компаний, одно лишь их применение является недостаточным для нового скачка.
Основой качественного изменения может быть только личное желание сотрудника
решить задачу и стремление сделать это наилучшим образом. А такая мотивация
находится в области вдохновения, горения идеей. И потому сегодня, по нашему
мнению, ключевая задача руководителя — вдохновлять и придавать особую осмысленность
всем действиям организации.
Рассмотрим еще один пример. Руководитель крупной компании жаловался на
«советскую» корпоративную культуру предприятия, которая приводит к снижению
качества продукции и увеличению сроков обработки заказов клиентов. Он делился
опытом принятых мер: создали специальный отдел по работе с корпоративной
культурой, провели социологическое исследование, начали издавать корпоративную
газету, разработали миссию компании, и на днях она будет размещена на стендах
в каждом подразделении. Правда, потом признался, что результатов все еще
нет. Но изложить разработанную миссию он не смог — сначала попытался вспомнить,
а затем заявил: «Не могу сформулировать... Да и какая разница для сотрудников,
что мы там разработали? Главное, что об этом бизнесе и его будущем думаю
я, а им это знать не обязательно».
Руководитель, о котором идет речь, — не «советский» директор, а современный,
образованный профессионал, добившийся серьезного улучшения деятельности
вверенной ему компании. Но столкнувшийся с проблемой дальнейшего ее развития
в тот момент, когда были залатаны все пробелы, которые можно было технологично
«зашить».
Мы назвали руководителя данного типа «машиной с управленческой функцией».
Эта «машина» представляет собой высшее достижение управленческих технологий.
Часто для подобного человека не имеет значения, каким бизнесом заниматься,
лишь бы не мешали, нередко он применяет универсальные решения, используемые
в других компаниях. Такой руководитель нацелен на эффективность и не считает
нужным тратить усилия на то, чтобы в компании поняли и разделили его идеи.
Но вдохновить людей он не может...
Однако есть и другой тип руководителя — «создатель ви'дения», который одержим
идеей, способен вдохновить на ее реализацию коллег, и зачастую ему даже
не нужны для этого специальные мероприятия по формированию корпоративной
культуры. С горящими глазами он обсуждает с сотрудниками будущее бизнеса,
выслушивает их предложения, спорит, пробует, ищет новые пути, ошибается,
снова пробует — и приходит со своей командой к успеху. Вслед за ним компания
готова преодолевать все препятствия на пути к реализации своей мечты. Возможно,
часть его успеха в том, что вдохновлять людей — это особое искусство, которое
рождается из собственной вдохновленности идеей.
Подводя итог, следует отметить, что сегодня как проблемы, так и успех роста
компании зависят от управляющего этим процессом в большей степени, чем
когда-либо. Ситуация требует от руководителей не только «правильных» действий:
анализа рынка, финансового планирования, наведения порядка в организации,
но и чего-то большего. В частности, лучшего понимания, ради чего все это
нужно, какую компанию он создает и какими в действительности идеями (не
путать с лозунгами) собирается ее мотивировать. Именно от этих качеств
руководителя зависит дальнейшее развитие, успешный рост многих российских
предприятий.
Татьяна Андреева, руководитель отдела консультирования по организационному
развитию исследовательско-консультационной фирмы «АЛЬТ», аспирант факультета
менеджмента СПБГУ
Опубликовано в журнале "БОСС" 2003 № 11
Начать дискуссию