Вместо того чтобы вести войну за таланты на рынке труда, руководителям следует сосредоточиться на талантах неиспользуемых, но имеющихся в их распоряжении. Для этого надо держать ситуацию под контролем — регулярно убеждаться, что подчиненные учатся и повышают квалификацию.
В компаниях работает много сотрудников, которые чувствуют, что их используют не в полную силу или вовсе игнорируют. Такие люди живут по инерции или ищут новую работу. Согласно недавнему исследованию компании Gallup Organization 70% работников компаний США чувствуют себя “свободными” от работы “совсем” или “частично”.
“В подразделениях, где много недовольных, больше прогулов, ниже производительность, на 51% выше коэффициент текучести кадров, чем там, где сотрудники заняты активно”, — говорит Джеймс Хартер, ведущий научный специалист подразделения Gallup, занимающегося международным менеджментом.
Основная разница между человеком, чувствующим себя ценной частью компании, и сотрудником, не загруженным работой, заключается в их непосредственном начальнике. Большинство “ценных кадров” работают с менеджерами, которые тратят много времени на то, чтобы помочь подчиненным добиться успеха. Менеджеры, уделяющие внимание талантам, дают им задания, в которых раскрываются их сильные стороны, следят за тем, чтобы у людей были необходимые ресурсы для эффективной работы, уважают их мнение и способствуют их карьерному росту.
“Роль менеджеров, действительно руководящих людьми, развивающих их таланты и тем самым создающих для компаний устойчивую прибыль, недооценена”, — говорит Хартер, написавший в соавторстве с Роддом Вагнером, также работающим в Gallup, книгу “12: элементы отличного управления” (“12: The Elements of Great Managing”). Если бы такого рода деятельность ценилась выше, компании не назначали бы руководителями людей, которые понятия не имеют, как мотивировать подчиненных. И виновато в этом высшее руководство, которое оценивает менеджеров по финансовым результатам, а не по тому, насколько хорошо они заботятся о подчиненных и удерживают их на работе.
Многие менеджеры, ориентированные на работу с людьми, обладают врожденными навыками обучения или когда-то работали под руководством начальника, который был им хорошим наставником. Питу Вомстикеру, генеральному директору западного подразделения компании Cargill, производящего корма для животных, было 15 лет, когда он получил работу в пищевой компании в Летбридже в канадской провинции Альберта. Его начальник, основатель компании, часто интересовался жизненными планами юного подчиненного. После окончания колледжа Вомстикер стал работать в Cargill, компании — поставщике сельскохозяйственных и других продуктов и услуг. Но его первый начальник до сих пор остается близким другом и примером для подражания. Я, как и он, задаю подчиненным множество вопросов, чтобы понять, “под каким соусом их подать”, говорит Вомстикер. Пять лет назад его назначили в консалтинговую компанию западного подразделения Cargill, чтобы он исправил в ней ситуацию. Для начала он проанализировал, кто из сотрудников с какой работой лучше всего справляется. Он поручил тихому осмотрительному клерку работу по анализу способов повышения производительности в компании. “У него был технический опыт, он работал в Тайване, поэтому разбирался в разных культурах — и человек расцвел на этой работе”, — говорит Вомстикер. Сам он регулярно дает советы сотрудникам, выслушивает их проблемы, вместе с ними отвечает на звонки клиентов и ездит в командировки. “В корпоративной культуре некоторых компаний крайне нетерпимо относятся к тому, что кто-то не совсем подходит для данной работы, тогда его отпихивают в сторону и назначают кого-то другого, — добавляет Вомстикер. — Когда я вижу, что человек хотя бы наполовину подходит, то стараюсь понять, что происходит с ним на работе и дома, чтобы найти пробелы в обучении, которые я могу помочь заполнить”.
Например, понаблюдав за Люком Уэллсом, молодым сотрудником, в чьи обязанности входит беседовать с клиентами, Вомстикер предложил ему “вести себя как борец-профессионал”. Он сказал Уэллсу: “Ничего, если несколько раз ты окажешься в нокдауне, но ты должен быть уверен, что я никогда не допущу нокаута”. Сейчас Уэллс сам стал менеджером и ведет себя с подчиненными так же. “Мы работаем по 8-12 часов в сутки, но нам нравится. Благодаря Питу у нас очень сплоченная команда, почти семья”, — говорит Уэллс.
В компаниях, возглавляемых гендиректорами, которые оценивают менеджеров по тому, насколько успешно они развивают таланты сотрудников, обычно более преданный персонал. Генеральный директор компании Campbell Soup Дуг Конант поощряет менеджеров, которые находят таланты и за счет этого добиваются повышения производительности. Показательна в этом смысле деятельность Лизы Уолкер, бизнес-директора команды продуктов для здоровья в Campbell USA. Она знала, что ей нужны энергичные сотрудники для поддержки нового направления. Уолкер укрепила ряды, уделив равное внимание и лучшим работникам, и тем, кто нуждался в помощи. “Когда кто-то старается изо всех сил, но у него не получается, это сказывается на всех, потому что им приходится поддерживать слабого. Значит, в моих интересах и в интересах компании помочь этому человеку”, — говорит Уолкер. Ей радостно, когда благодаря ее советам талантливые сотрудники получают повышение. Уолкер научила одного способного молодого человека, который любил “спешить с проектами”, почаще советоваться с коллегами — этот навык необходим, если хочешь расти. Позже этот сотрудник сказал Уолкер: “Вам и компании действительно небезразличен мой успех”. “Это был лучший отзыв, который я получала за все время работы менеджером”, — вспоминает она. (WSJ, 19.03.2007, Ирина Окунькова)
Начать дискуссию