Компании с руководством военного происхождения часто украшают свою корпоративную культуру гимнами, флагами, утренними построениями и пр. Несмотря на резонный скепсис по поводу подобного стиля управления, эксперты полагают, что иногда он оправдан.
Вице-президент петербургской компании "Стэк" Вячеслав Рыжков, как и большинство учредителей "Стэка", бывший военный. В прошлом он капитан 1-го ранга.
Полтора года назад он пытался привить компании подъем флага - каждое утро перед головным офисом. "Почти сразу мы обнаружили, что личный состав не готов к нововведению. Персонал скептично реагировал на утренний ритуал, и мы решили его отменить", - вспоминает он. Как объясняет Вячеслав Рыжков, утренняя процедура возникла "из учебников", для того чтобы усилить чувство патриотизма с вытекающей из него высокой производительностью. "Из социальной биологии [эта теория, по его мнению, хорошо проецируется на внутрикорпоративные отношения] известно, что идентичное поведение в коллективе возникает, если сплотить вокруг себя 4 - 6% людей. Они автоматически запускают синдром биологической синхронизации. То есть начинают транслировать идентичное поведение", - объясняет он.
В компании "Агроторг", управляющей сетью продовольственных магазинов "Пятерочка", 70% руководства также составляют бывшие военные. В числе ее корпоративных атрибутов помимо уже прижившихся гимна и флага есть так называемый текст утреннего настроя. Каждое утро во всех подразделениях компании принято произносить корпоративную молитву, коротенько, секунд на 40, - в более-менее свободной форме, хором, построчно и т. д. Директор по связям с общественностью сети магазинов "Пятерочка" Сергей Москвин уверяет, что процедура проходит довольно непосредственно - кто-то один заводит, другие подхватывают.
Один из сотрудников компании, пожелавший не называть имени в печати, рассказал, что при поступлении на работу обычаи "Пятерочки" показались ему дикими. Однако впоследствии он к ним привык. "Я думал, что это не работает, но, когда мы приехали на открытие магазина, где сотрудники пели гимн, я испытал шок, - говорит он. - Я не предполагал, что к этому относятся настолько серьезно". Сергей Москвин считает, что самобытные корпоративные ритуалы хорошо приживаются среди новых сотрудников, которые воспринимают их как данность.
В корпоративном обиходе "Пятерочки" фигурируют и паспорта: так называют корочки партнера компании. Подобным документом владеет уже около 2000 сотрудников. В нем с помощью лексики, достойной военного времени, перечислен ряд корпоративных принципов. Например, пункт 19 этого паспорта гласит: "Существуют хитрые враги, которые исподволь разрушают Пирамиду соответствия. Если врага невозможно победить, необходимо уклониться от контактов с ним с наименьшими потерями для Компании".
По словам Сергея Москвина, милитаристский подход адекватен агрессивной политике "Пятерочки". А слово "враги" всего лишь емкое определение разного рода недругов. "Если бы не "военные принципы", например, наш московский управляющий, в прошлом танкист, вряд ли сумел бы за два года работы в Москве открыть 90 магазинов. Такова специфика бизнеса - мы продаем продукт с низкой добавленной стоимостью. И поскольку "Пятерочка" работает с большими потоками, нам необходима высокая дисциплина, возможность выдерживать напряженную работу (например, кассир должен обслуживать 60 клиентов в час) и большая сплоченность", - поясняет Москвин. По его мнению, подобные инструменты позволяют сотрудникам не быть оторванными от менеджмента: паспортами партнеров владеют и руководители подразделений, и простые кассиры.
Несмотря на то что к своим ритуалам менеджмент "Пятерочки" пришел интуитивным путем, подобный подход хорошо известен из опыта японских компаний, где использование аналогичных корпоративных атрибутов является общим местом. Однако, по мнению доктора экономических наук, профессора факультета менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета Давида Баркана, внешние проявления японской корпоративной культуры могут дать 100% -ный КПД, только если они органичны для менталитета. "Как хорошо пошутил Аркадий Вольский, конечно, можно воспользоваться японской моделью переходного периода, но для этого надо быть японцами", - замечает он. Давид Баркан читал курс лекций по японскому менеджменту, по его словам, когда в Америке пытались ввести различные японские методы, например кружки качества, все это благополучно проваливалось. Между тем, полагает он, некоторые схожие черты у японцев и россиян есть - прежде всего, это склонность к коллективизму. "Эффективность японских корпоративных атрибутов на нашей почве зависит от многих условий. Например, поведения самих управляющих. Мне, как консультанту, случалось сталкиваться с компаниями, менеджеры которых произносили так называемые тексты утреннего настроя настолько скучающим тоном, что остальным ничего не оставалось, как скучать тоже", - рассказывает он.
По мнению Давида Баркана, японские корпоративные ритуалы имеют смысл в случае, когда результат зависит от коллективного труда и сотрудники могут зримо это ощущать - например, в производстве. В сферах, где важна роль личности, например отделе сбыта, "японизм" вряд ли возможен. "Кроме того, сейчас появилось целое поколение менеджеров, отштампованных американским образованием, ориентирующим на индивидуализм. Для сотрудников с таким менталитетом японское управление невозможно", - считает он.
Руководитель высшей школы маркетинговых коммуникаций РГПУ им. Герцена Андрей Ульяновский несколько лет назад проводил исследование бизнес-ритуалов в России и даже посвятил им главу своей книги "Мифодизайн рекламы". Узнав о корпоративной системе "Пятерочки", он назвал ее парадоксальной. "Обычно подобные методы необходимы в подразделениях, где цена человеческой ошибки довольно высока и необходимо выстраивать долговременные устойчивые отношения. То есть прежде всего в более высоких слоях иерархии", - считает он. При большой ротации, которую предполагает сфера торговли, по мнению Ульяновского, такое количество ритуалов вовсе необязательно.
"Мне кажется, элементы атрибутики более важны на первом этапе развития компании", - считает брэнд-менеджер концерна "Колибри" Михаил Утянский. С другой стороны, он добавляет, что "декоративная сплоченность" может быть полезна при возникновении угрозы бизнесу. "Например, сейчас западные сети активно развиваются на петербургском рынке, грозя потеснить "Пятерочку", - говорит Утянский. - В такой ситуации психологическое воздействие может еще сильнее сплотить коллектив перед лицом "общего врага".
Марк Федин, президент консалтинговой компании BKG, в прошлом тоже военный, считает, что корпоративные ценности должны отвечать уровню управления. "Если в компании хорошая организация, точное распределение обязанностей и высокий командный дух, корпоративные символы только усилят чувство самоидентификации, - говорит он. - В противном случае вызовут ухмылку в усах". В некоторых компаниях, где управляют бывшие военные, по наблюдениям Федина, есть даже специальные комнаты, где хранится знамя компании, - они создают ощущение чего-то важного, общего, таинственного. Сам Марк Федин в своей компании "остановился" на миссии, запечатленной на небольших табличках в каждом отделе и щите 3 х 8 при входе.
"Японский подход не может расцениваться как трафарет, - заключает Вячеслав Рыжков. - И насилие здесь тоже неуместно. Заставлять сотрудников учить гимн мне кажется бессмысленным. У меня, например, три политических образования, но я никогда не знал наизусть гимн Советского Союза".
Наталья Ульянова
Начать дискуссию