Хочешь идти в гору, бери с собой талант

Не стоит воспринимать управление талантами как некий универсальный принцип — одним компаниям это нужно, другим — нет. Есть простой показатель: если объем расходов на персонал в бюджете компании не превышает 20–25 процентов и если основной бизнес слабо зависит от исполнителей, то думать об управлении талантами незачем. Нужно заботиться об управленческом учете, цепочке поставок, технологии производства и других полезных вещах. И соответственно, наоборот, если бизнес зависит от персонала, если кадровые проблемы невозможно решить без высококвалифицированных специалистов, если компания постоянно и планомерно растет, то управление талантами — это то, что нужно.

Первые шаги

Между прочим, идея «брать молодежь на вырост» больше не актуальна. Молодые выпускники из приличных вузов разбираются как горячие пирожки уже на третьем курсе, хотят в несколько раз больше, чем проверенные сотрудники с опытом, — на них же есть спрос, хорошо и активно учатся и цинично уходят в другую компанию, как только вы заговорите про результаты их работы. В 2006 году был проведен опрос среди выпускников ведущих столичных вузов по IT-специальностям о том, какой уровень дохода для себя они считают справедливым. Ответ: 5000 у. е. в месяц.

Считается, что управление талантами — это реализация простой идеи: «надо растить своих» или «брать молодых на вырост». В принципе достаточно донести ее значимость до всех линейных руководителей организации, на руководящие должности по возможности назначать своих сотрудников, а не искать на стороне, целенаправленно учить тех, кто хочет или должен учиться, регулярно оценивать достижения персонала и справедливо оплачивать их. Нельзя сказать, что этого мало. Так создаются условия, на основании которых и может строиться система управления.

Проанализируйте работу своей компании. Должны получиться примерно такие показатели: мобильность персонала (т. е. доля тех, кто сменил должности в течение года) — 15–20 процентов в год при текучести 20–30 процентов в год, расходы на обучение — до 5 процентов ФОТ, продолжительность обучения — одна неделя в год на сотрудника. Если показатели похожи и у вас к тому же есть документированные, развернутые, используемые системы обучения и развития, оценки и мотивации, то поздравляем — первый шаг сделан. Условия созданы — можно переходить к следующему шагу. Но не раньше.

В теории...

Управление талантами — это реализация довольно простых постулатов и идей:

• надо принимать на работу лучших;
• надо искать таланты внутри своей компании;
• идентифицированные таланты надо целенаправленно «натаскивать», самый эффективный метод — наставничество;
• талантам надо платить в несколько раз больше, чем остальным, потому что они эффективнее работают;
• периодически надо оценивать достижения талантов и давать новые направления работы;
• талант — это сотрудник компании, а не отдельного подразделения.

Не все так спокойно на практике...

Воплощение теории оказывается намного сложнее, чем кажется.

Надо принимать на работу лучших. Однако это сложно. При текущей ситуации на рынке труда вопрос о том, чтобы выбирать, уже не стоит, хорошо бы хоть кого-нибудь найти. Стандартная схема «вакансия–анкета–рекрутер–собеседование» здесь не работает.

Надо искать таланты внутри своей компании. Первый вопрос: как? Назначить талантом того, кто на виду, кто душа компании и вообще талантливый парень? Или того, кто лучше всех «пиарит» свои достижения? В компании с хотя бы тремя уровнями управления решение данной задачи становится делом очень непростым. А искать надо целенаправленно и регулярно.

Таланты нужно целенаправленно «натаскивать», а самый эффективный метод — наставничество. Пять тысяч лет назад люди поняли, что знания передаются от мастера к ученику в процессе непосредственного ученичества. С тех пор ничего не изменилось. С помощью тренера, MBA задача не решается, нужно «учиться новому делу только у того, кто умеет это делать лучше всех в мире — тогда частица удачи учителя переходит ученику» (Макс Фрай. Серия «Лабиринты Ехо»). В итоге, когда некому делегировать эту задачу, наставниками должны становиться непосредственно топ-менеджеры.

Талант — это сотрудник компании, а не какого-то отдела. Например, у вас в отделе есть сотрудник, который все делает быстро, качественно и с превосходными результатами. Вы его холите, лелеете и заслуженно пользуетесь результатами его труда. В один прекрасный момент выясняется, что этот замечательный парень — талант. Теперь с ним напрямую будет общаться президент компании, и, возможно, его переведут в другой департамент, где все давно и безнадежно плохо, и получать этот талант будет в несколько раз больше, чем вы. Ваша реакция? Нормальные мысли линейного руководителя таковы: припрятать и пользоваться самому. А если тот уже засветился — «придушить» по-тихому из принципа «ни себе, ни людям». Правильно? Но у вас может быть по-другому.

Все остальные постулаты вызывают не меньше проблем и вопросов, но, тем не менее, лучше им следовать.

Кто не рискует, тот не получает талантов

Если компания численностью 1000 человек решила целенаправленно работать с талантами, это значит, что:

• потребуется определить, регламентировать и внедрить около 10 специальных процедур и процессов, включая поиск и идентификацию талантов, их оценку и программу развития, процессы наставничества, изменить системы мотивации и вознаграждения, планирования и отчетности;
  
  
• потребуется как минимум один дополнительный талантливый менеджер в отделе персонала для управления системой;
  
  
• необходимо провести разъяснительный и обучающий семинар для линейных руководителей и не один раз справиться с их сопротивлением;
  
  
• еще, возможно, для поддержки новых процессов придется переделать корпоративную информационную систему, справиться с «народным волнением» на тему «А почему им так много платят?» и сделать еще десяток дел.

В итоге в компании создается еще один уровень управления, который надстраивается над существующим: компания из двухмерной становится трехмерной. Условным показателем эффективности данного мероприятия будет размер дохода или оборота на одного сотрудника в среднем. Посчитайте его до начала работ, считайте и сравнивайте результаты — в процессе. В лучшем случае путь от идеи до реализации занимает примерно год, затраты исчисляются сотнями тысяч. Хотя на практике гораздо чаще бывает по-другому: два-три менеджера компании идут на семинар по проблемной теме, все узнают и с новым знанием продолжают делать все то же, что делали раньше. Зато тема изучена и закрыта. Правда, зачем?

Внедрение технологии управления талантами является обычной бизнес-идеей с приличными вложениями и потенциальной рентабельностью, т. е. речь идет о соотношении высоких рисков с ожидаемой прибылью, но не более того.

«Кадровый резерв — это “скамейка запасных”...»

Управлять талантливыми людьми всегда непросто, в масштабах же компании это требует виртуозного исполнения. Сколько ошибок было совершенно организациями, которые формировали свой кадровый резерв и не знали, что с ним делать дальше. Для сотрудника же, попавшего в него, было очевидным, что через некоторое время его должны назначить на руководящую должность, т. к. «скамейка запасных» это и подразумевает. Не перейдя через год-два в основной состав, обиженный и разочарованный «резервист» покидал компанию, обеспечив ей «утечку мозгов». Таким образом, сформированный резерв еще не является результатом.

Важно правильно организовать процесс управления талантами, каждый этап которого важен сам по себе и представляет собой:

• Осознание компанией того, что управление не всеми сотрудниками должно быть одинаковым. На практике это самый длительный этап, так как именно на понимание руководителями того, что ключевые, талантливые сотрудники требуют к себе индивидуального подхода, тратятся годы.
  
  
• Определение сотрудников, которые должны попасть в зону повышенного внимания (ЗПВ) компании. Кого вы будете считать талантами? Консалтинговая компания Hudson в 2006 году, обобщив подходы различных организаций к этому вопросу, дает следующие характеристики талантов: им свойственно уникальное восприятие своих профессиональных обязанностей, они независимы, обладают феноменальным количеством энергии, креативны, настроены на постоянные улучшения, ставят работу превыше всего другого, обладают высоким интеллектом, являются частью доминирующей коалиции. Очень интересным является также отмеченное Hudson смещение в главной характеристике талантов в начале и середине карьеры. Для «молодых» талантов первостепенным является показатель эффективности от их деятельности и высокий IQ, далее же на первый план выходит EQ (эмоциональный интеллект): переговорные навыки, сензитивность, умение понимать других, способность строить команду, хорошая репутация и взаимоотношения с коллегами. Критерии отбора можно изложить в виде модели корпоративных компетенций, а отбор произвести через экспертный опрос ключевых руководителей либо классическую оценку. Также важно поставить ограничение — не более 20 процентов сотрудников компании могут попасть в ЗПВ.
  
  
• Выделение внутри группы талантов трех сегментов — менеджеры (среднего звена), квалифицированные эксперты, молодые специалисты. Их объединяет одно — по своим профессиональным и личностным компетенциям они ближе других к образу идеального сотрудника и, что немаловажно, хотят работать и развиваться именно в этой компании. В остальном же их интересы, а соответственно, и методы управления их талантами различны.

Для каждого из этих трех сегментов будет своя программа развития, наставничества и поощрений. Это, безусловно, должно быть связано с достижением компанией своих целей, но управление талантами, как никакой другой организационный процесс, требует индивидуального подхода. Абсолютно обоснованно создание новых проектов под конкретного сотрудника, гибкий график работы для него, специальные зарубежные стажировки. Главное — помнить, что эти люди требуют от компании повышенного внимания к себе и при правильном отношении к ним способны обеспечить 80% всех ее результатов.

Оксана Гаврилица, директор по персоналу ММВБ

«Ищем самородки сначала у себя в компании...»

Опыт показывает, что придется серьезно побороться с существующими стереотипами многих руководителей о том, что они имеют эксклюзивное право на своих сотрудников и что переход в другое подразделение или на другую должность полностью зависит только от воли начальника. Если эта проблема решена, то можно приступить к полноценному управлению талантами.

Кто нам нужен? Прежде всего необходимо в строгом соответствии со стратегией и целями вашей компании разработать профили компетенций. Они описывают, какими качествами должен обладать человек на должности руководителя проекта, финансового директора, главного специалиста и т. д.

Поиск талантов. Затем выявляем таланты в своей организации. Для этого можно ввести практику интервьюирования руководителями подчиненных (один раз в год или полгода). В ходе беседы будут обсуждаться задачи, стоящие перед сотрудником, результаты его деятельности, его карьерные амбиции.

Оцениваем и выбираем. Необходимо провести комплексную оценку, которая позволит вам подтвердить (или опровергнуть) потенциал сотрудника. Хорошо бы сверить полученные данные с фактическими результатами деятельности сотрудника, чтобы в список не попали «профессиональные ученики» — те, кто, имея великолепные способности к накоплению знаний, не способны применять их на практике.

Формируем карьеру талантов. Переходим к, пожалуй, самому сложному этапу — созданию матрицы позиций и ролей в компании, на которые может претендовать каждый сотрудник из вашего списка талантов. Традиционно мы привыкли планировать продвижение кандидатов вверх на одну позицию. Современная ситуация в бизнесе диктует необходимость смотреть на вопрос гораздо шире: ваши лучшие сотрудники могут двигаться не на одну позицию вверх и не только в своей области!

Планируем развитие. Проверяем, готовы ли кандидаты к занятию новых должностей. Формируем индивидуальные планы развития: обучение, краткосрочную и долгосрочную ротацию в другие подразделения и предприятия компании, коучинг со стороны непосредственных руководителей, участие в различных проектах.

Реализуем. На этом этапе начинается непосредственная работа по развитию компетенций, которая требует вовлечения и периодической оценки руководителя, стоящего на один уровень выше начальника сотрудника с высоким потенциалом. На основании целей и детального плана развития можно довольно точно спрогнозировать будущий результат и понять его стоимость для организации.

Пополняем ряды. Уточняем все компетенции, критерии успешности и наличие талантов. По мере формального «выбывания» сотрудников из резерва талантов вам нужно будет постоянно пополнять его изнутри и снаружи. Весь процесс управления талантами в компании должен носить постоянный, циклический характер, если целью является сохранение устойчивости, конкурентоспособности и успешная реализация стратегии.

Любовь Посикера, директор по проектам Группы компаний «Свободный труд»