Несколько правил конструктивной критики подчиненных

Владимир Скрипниченко, управляющий партнер Объединенной коммуникационной группы, ранее работавший PR-менеджером в крупном маркетинговом агентстве, о первой “стычке” с начальником вспоминает до сих пор. Он должен был написать пресс-релиз для западного консалтингового агентства, открывавшего представительство в России. “Женщина, которая проверяла мою работу, славилась вспыльчивостью. Прочитав релиз, без объяснения причин она отправила его мне на доработку, — рассказывает Скрипниченко. — Я переписывал текст восемь раз и все время получал его обратно с одной-единственной пометкой — "не нравится". Когда же дело дошло до разговора, выяснилось, что от меня требовалось сделать обыкновенный перевод. А то, что сделал я, — разъяснение, насколько такой бизнес востребован в России, — руководству казалось лишним”. Спорили около часа. В конечном итоге начальница вышла из кабинета в так называемый open space, где находилось примерно 120 человек, и при всех начала отчитывать подчиненного. Но особенно сильно впечатлило Скрипниченко даже не это. Навсегда запомнилось письмо руководительницы, начинавшееся со слов: “Я не знаю, как пишутся пресс-релизы, но думаю, что делать это надо так…”

Авторы книги “Шесть навыков эффективных руководителей” — консультанты Стивен Кон и Винсент О'Коннелл предлагают читателям несколько стратегий эффективной критики. Суть первой состоит в четком осознании того, чего мы хотим добиться критикой. Если конструктивного результата, то “прежде чем сесть за стол с сотрудником, которого вы собираетесь критиковать, оцените собственное состояние, — пишут авторы. — Что вы испытали, узнав о его ошибке: злость, чувство, что вас предали? Если в вас до сих пор сильно желание отомстить — лучше подождите, остыньте. Ваша критика может оказаться слишком эмоциональной для того, чтобы быть эффективной”.

Правда в лицо

Подчиненные ценят честность и прямолинейность руководителя, а значит, не стоит бояться критиковать сотрудников в лицо, полагает президент “Евросети” Алексей Чуйкин. “Один из моих заместителей как-то после очередного совещания взялся оспаривать мое решение, причем делал это без моего участия — с руководителями других департаментов”, — вспоминает он. Бунтовщика пришлось вызвать на разговор и объяснить, что по особо сложным вопросам в дискуссию не вступают и если тот будет продолжать это делать, то может подыскивать себе другое место. “Извинился. Теперь консультируется со мной по любому поводу”, — улыбается Чуйкин.

Иногда отсутствие жесткой реакции со стороны начальника подчиненные воспринимают как признак слабости. “Как-то нас пригласили на конференцию, которую проводил один холдинг для директоров своих предприятий, — вспоминает Анна Бурова, коммерческий директор тренинговой компании “Мэйнстрим консалтинг”. — Первым выступал руководитель, и он в пух и прах разнес всех своих подчиненных. Нам казалось, что такой стиль управления не вписывается ни в какие учебники, демотивирует людей и т. д., но когда в перерыве мы стали общаться с директорами, то, к удивлению, услышали: “Как он нас! Все правильно подметил!” Иной раз, чтобы почувствовать критику, нужно, чтобы она была сделана жесткой рукой, не исключает Бурова.

Установка на восприятие

Если возникает проблема, которая может оказать немедленное влияние на моральный дух персонала или деятельность всей компании, важно обсудить ее в течение 48 часов, предупреждают Кон и О'Коннелл. Но помните, что необходимость срочно решить проблему — не повод терять голову. Если у проблемы есть конкретный виновник, критикуйте его только с глазу на глаз, чтобы минимизировать негативные последствия.

Критика лишь тогда эффективна, когда у критикуемого есть установка на ее восприятие, считает Максим Белухин, начальник департамента по работе с персоналом Собинбанка. На прежнем месте работы ему как-то было поручено разрешить ситуацию с HR-менеджерами, которые, проводя отбор кандидатов, никак не могли угодить руководству. В ходе беседы выяснилось, что те были слишком уверены в своем профессионализме и просто забывали о требованиях начальства. “Первым делом я спросил у них, почему, на их взгляд, подбором персонала занимается именно HR-специалист, а не сам менеджер, — рассказывает Белухин. — Те принялись рассуждать о своих уникальных знаниях, опыте и проч.”. Но вопрос за вопросом — и кадровики сдались: отбор — это одно, а потенциал кандидата как будущего работника лучше может оценить все-таки сам руководитель. Вооружившись списком компетенций, по которым рассматривались соискатели, HR-менеджеры отправились к руководству и уже совместно определили, что в этом списке важно, а что нет. “В результате время на прием людей в компанию значительно сократилось, а собеседование с руководством стало формальностью”, — гордится Белухин.

Вытащить позитив

Еще один совет — будьте внимательны. “За сценой” может происходить больше, чем вы знаете. Вместо того чтобы предположить, что ошибка была результатом небрежности или лени, попробуйте поставить себя на место виновника. Может быть, проблема оказалась результатом недопонимания? Или на этого сотрудника взвалили слишком много работы? Воспользуйтесь личной встречей, чтобы разобраться в ситуации.

Владимир Хомутов, партнер консалтинг-центра “Шаг”, ранее работавший заместителем генерального директора одной небанковской кредитной организации, вспоминает случай из собственной практики. Однажды он не смог своевременно проконтролировать действия специалиста, который должен был отправить информацию в Центральный банк, в результате чего произошла задержка в переводе денег. К счастью, его начальник оказался человеком рассудительным. “Он вызвал меня и вместо того, чтобы ругаться, предложил немного скорректировать работу: поскольку все платежи отправлялись в ЦБ с 14.00 до 18.30 рейсами не позже определенного времени, мы договорились, что специалист, отвечающий за их отправку, не позднее 15 минут после окончания времени очередного рейса будет присылать мне письмо об отправке, а потом и уведомление о получении нашего файла в ЦБ, — рассказывает Хомутов. — Если в условленное время я не получал письма, то должен был начинать “волноваться”.

Критикуя, важно осуждать не самого человека, а его поступки, делают вывод консультанты. Один из самых простых способов повысить восприимчивость к критике — предварить ее похвалой работы или характера. Как только вы подкрепили самолюбие критикуемого, переходите к плохим новостям, пишут Стивен Кон и Винсент О'Коннелл. По словам Буровой, это классический совет, которому следуют все бизнес-тренеры. “Но как показывает практика общения с менеджерами, вытащить из глубины души какой-то позитив труднее всего”, — замечает она. “На тренингах руководители не всегда знают, как сделать так, чтобы похвала не выглядела фальшиво, — рассказывает Бурова. — Зачастую подчиненный сам останавливает начальника и просит его перейти к основной части разговора”. Важно не следовать правилу, а поверить, что сотрудник действительно сделал что-то важное, и уметь это замечать, делает вывод психолог.