Продуктивные сотрудники существуют!

Марк де Юлио

Первые впечатления

Основная проблема заключается в том, что руководителю, по сути, следует проявить способности провидца, то есть на собеседовании ответить на вопрос: какие результаты покажет данный кандидат, став сотрудником компании? В то же время не следует забывать, что у самого претендента задача иная — он хочет быть принятым в команду.

Задумайтесь, о чем спрашивают кандидатов на первом собеседовании в большинстве компаний. «Кем вы работали?» «Какие у вас были обязанности?», «Расскажите нам больше о себе, о ваших планах, желаниях, хобби...». И через 30–50 минут вы знаете о человеке практически все... кроме главного — способен ли он принести пользу вашей организации.

А как вы думаете, кто на интервью будет выглядеть лучше остальных? Ответ прост: тот, у кого больше в этом опыта. Существуют даже фирмы, помогающие кандидатам составлять свое резюме так, чтобы произвести на работодателей соответствующее впечатление. Поэтому наибольшее доверие может вызвать к себе не самый успешный работник, а тот, кто чаще других проходил интервью и лучше к этому готов. Но настоящие профессионалы, как правило, не нуждаются в том, чтобы непрерывно искать новую работу.

На что следует в первую очередь обращать внимание при наборе персонала? Конечно, на продуктивность потенциального сотрудника, его образование или профессиональный опыт, личностные качества, мотивацию. Вам предстоит оперативно оценить, способен ли этот человек помочь вашему предприятию, или его интересует исключительно зарплата, а в две минуты седьмого он уже едет домой. Именно на основе этих четырех факторов складывается картина того, насколько результативен будет потенциальный работник.

Три вида сотрудников

По данным международной компании «Перформия», разработавшей «Систему продуктивного найма», весь персонал можно разделить на три категории:

20% сотрудников создают большую часть всех проблем. Вот отличительные черты таких людей: производительность их нестабильна, они постоянно допускают ошибки, часто критикуют коллег, предпочитают работать в одиночку, а не в группе. Они часто болеют; сегодня они полны энтузиазма, а завтра подавлены.

60% сотрудников могут в большей или меньшей степени работать результативно. Их называют делателями. Это люди, которым необходимо действовать, помогать коллегам и совершенствовать свои знания в какой-либо конкретной сфере деятельности. Ключевым фактором здесь является именно желание и готовность к действию. На их работоспособность сильно воздействует окружающая атмосфера. В угрожающей или нестабильной обстановке они допускают ошибки или не способны достигнуть ожидаемого от них результата, в то время как в благоприятной обстановке они способны к увлеченной и продуктивной работе.

Оставшиеся 20% — это перформеры, т. е. люди, способные обеспечить ожидаемый результат в сфере своей компетенции. Они добиваются этого за счет своей способности к анализу ситуации, при этом не нуждясь в советах, приказах и давлению извне. Следует отметить их способность замечать и устранять пробелы в собственных знаниях или поступающей информации. Вот основные отличительные черты подобных людей: высокая квалификация, энтузиазм в работе, способность быстро восстанавливаться после неудачи, концентрироваться на достижении поставленных задач, умение решать проблемы без особых затруднений, позитивное воздействие на боевой дух команды.

Критерии оценки

Естественно, каждому руководителю хотелось бы иметь в своей команде перформеров и хороших делателей, но как найти таких людей?

В первую очередь следует понять: деньги платят за результат, а не просто за присутствие на работе. Например, если руководители команды НХЛ принимают в команду нового хоккеиста, что, по вашему мнению, заинтересует их в первую очередь? Спортивный стаж и количество часов, проведенных на тренировках? Конечно, нет! В НХЛ важно только количество забитых шайб в сезоне. А принимая на работу повара, достаточно попробовать приготовленные им блюда. Как видите, ничего сложного здесь нет.

Поэтому в первую очередь следует задавать соискателю вопросы не о том, что он делал на предыдущем месте работы, а о достигнутых им результатах.

В основном необходимо выяснить две вещи: во-первых, способен ли кандидат адекватно оценить результаты своей работы, и, во-вторых, какова его реальная работоспособность. Здесь действует следующее правило: если человек способен доказать, что результаты его прошлой трудовой деятельности поддаются количественному и качественному измерению, значит, вы имеете дело с перформером. Чтобы увеличить объем своей производительности и качество производимого продукта, перформеру необходим адекватный способ измерения результатов своей деятельности, и такой способ он обязательно найдет. Перформеры не только способны произвести количественную оценку своих трудовых достижений и своего уровня результативности, но и испытывают от этого удовольствие. Поэтому вы получите исчерпывающую информацию об их работоспособности от них самих.

Допустим, в процессе интервью вы установили, что человек не является перформером. В таком случае следует задавать ему вопросы, ориентированные на делателей. Делатели на собеседовании будут рассказывать о том, как и сколько они делали. Чтобы выяснить реальный уровень их трудоспособности, следует задавать наводящие вопросы. Например: как соотносились между собой объемы выполняемой вами работы на момент зачисления вас на вашу предыдущую должность и на момент увольнения? Как можно сравнить результативность вашей трудовой деятельности с результативностью других людей, занятых в той же сфере?

Нюансы общения

I. Проявляйте заинтересованность и внимательно выслушайте человека. Если он отвечает на заданный вами вопрос, дайте ему возможность полностью высказаться и не прерывайте собеседника.

II. Проявляйте профессионализм. Постарайтесь прийти на собеседование вовремя и требуйте от кандидата того же самого — это поможет вам оценить его пунктуальность. Очень важно обращаться с людьми вежливо и уважительно. Делайте все для того, чтобы у посетителей складывалось благоприятное мнение о вашей компании и осталось хорошее впечатление от общения лично с вами.

III. Вы должны контролировать ход беседы — только тогда она будет по-настоящему эффективной. Добивайтесь ответов на ваши вопросы, придерживайтесь темы беседы и не отклоняйтесь от разговора.

IV. Если вы видите сразу, что человек вам не подходит, поговорите с ним еще немного. Иначе для кандидата будет непонятно, как за несколько минут вы сумели оценить степень его профессионализма. V. Обязательно позвоните после собеседования. Даже если человек не подошел вам, поблагодарите и сообщите ему о результате, пусть и отрицательном. Помните, что сегодняшний кандидат завтра может оказаться сотрудником в компании партнера.

Многие руководители, отчаявшись набрать хороший персонал, работают с небольшим, но проверенным коллективом и большую часть работы берут на себя. Применив на практике приведенные выше методики, вы увидите, что создать хороший коллектив вполне реально, достаточно лишь верно выбрать людей. И, как написал классик американского менеджмента Л. Рон Хаббард, «...если неправильное действие — это бездействие и если перед нами стоит вполне определенная цель или если существует необходимость предпринять что-то для ее достижения, значит, что бы вы ни сделали — это будет более правильным, чем бездействие. Так ведь? Какое бы действие мы ни предприняли, это будет не столь неправильно, сколь полное бездействие».

Руководствуясь этими правилами, вы сможете без особых затруднений найти хорошего работника.