(о революционных руководителях и
консультантах)
Шестаков А.Л.,
консультант по управлению
Опубликовано в номере: Кадры предприятия №10 /
2002
Вступление
Давным-давно (около 100 лет назад) один из отцов менеджмента Фредерик Тэйлор, поступив на работу в компанию «Bethlehem Steel», получил возможность пригласить самых лучших специалистов в области менеджмента (даже не менее известного нам Генри Гантта), а также обрел достаточную свободу для реализации своих идей. В результате деятельности этого передового отряда менеджеров уволили не только всю команду с Г. Ганттом и Ф. Тэйлором во главе, но и нанявшего их всех вице-президента компании. После этого Ф. Тэйлор никогда больше не поступал на службу ни в одну компанию, а занялся консультированием и обобщением своих идей. Это пример революционных действий штатных сотрудников, которые были консультантами по своей натуре, и вышеописанный случай надо рассматривать, как конфликт стабильной системы управления с революционным консалтингом.
Богатейший опыт по управлению странами мир получил от революционеров И. Сталина, Н. Хрущева, Ф. Кастро, Ким Ир Сена, С. Альенде. Все эти «гамаль абдель нассеры» легко приходят к власти, пропагандируя совершенно новые идеи (методы), которые в их стране еще не применялись, но уже противопоставляются предыдущему опыту.
Еще Сократ считал наивысшей добродетелью умение управлять. Причем он не делал большого различия между управлением домашним хозяйством и государством. По Сократу, умение хорошего хозяина сходно с умением хорошего начальника. Зная предмет и умея обращаться с людьми, человек будет хорошим управителем вне зависимости от объекта управления. «Правители не те, которые носят скипетры, не те, которые избраны вельможами, и не те, которые достигли власти посредством жребия, насилия или обмана, но те, которые умеют править», — найдем мы в «Воспоминаниях о Сократе» Ксенофонта. Умение управлять, считал Сократ, рождается от глубоких знаний.
У современного американского философа Уильяма Деминга есть концепция о недопустимости вмешательства в стабильную систему. Он математически доказывал, что «…если мы всей грудью будем бросаться на проблемы, не понимая их природы, мы только ухудшим положение дел».
Эволюция против революций
В подтверждение идей Сократа и Деминга, в данной статье поделюсь некоторыми размышлениями о сложных, но гармоничных взаимоотношениях консультантов по управлению революционного толка (далее — «КУРТ») с руководителями-революционерами (далее — «РУКРЕВ»).
Договоримся о терминах:
«КУРТ» — лицо, обладающее простой концепцией, объясняющей самую сложную ситуацию, и желающее внедрить ее «в жизнь»;
«РУКРЕВ» — директор, ищущий и находящий простые рецепты, не несущий ответственности за их применение, поскольку быстро находит следующее простое решение;
«Лидер» — руководитель, понимающий, что нельзя решать сложные проблемы простыми методами, и готовый к трудным решениям, действующий с учетом накопленного опыта, опирающийся при внедрении нововведений на ранее сформированные сильные стороны организации.
РУКРЕВ в любой стране мира сразу понимает КУРТа с новым методом, готов применить этот метод для построения светлого будущего. Иллюзию своей компетентности многие консультанты и руководители создают уговорами о том, что применяемый метод хорошо себя зарекомендовал в известной американской или японской фирме, или, в крайнем случае, так рекомендовал Карл Маркс или Фридрих Тэйлор. Доказательств того, что этот метод будет полезен данной организации или стране, им совсем не требуется. РУКРЕВ и КУРТ исходят из того, что данное предприятие или государство серьезно отстало от прогресса, и пора срочно все менять. Они не видят новых достижений, не замечают некоторых достоинств существующей системы управления. Они не желают учитывать обстоятельств, а для уменьшения непонимания ситуации обязательно будут делать непонимающим свою «прививку», будут убеждать выпить свой «эликсир счастья». Конечные цели своего воздействия они будут формулировать туманно. Например, свергнуть существующий режим для всеобщего счастья или перекроить структуру функциональных подразделений для повышения управляемости. Контролировать достижение такой цели, как «повышение управляемости», не было и нет никакой возможности, а у революционеров из всего возможного многообразия этапов управления остаются только следующие:
1) принятие решения о внедрении своего метода;
2) реализация задуманного любой ценой и любыми средствами;
3) поиск и наказание виновных в неудаче;
4) поиск более совершенного метода.
Заметно, что в этой последовательности исключен этап исследования соответствия метода обстановке. А если исследование не присутствует в процессе управления, то даже отцы менеджмента попадают впросак.
Во всем мире использование новых методов и подходов происходит зачастую благодаря революционно настроенным начальникам и консультантам. У российских компаний пока большое преимущество перед иностранными, которые уже серьезно и напрасно потратились на внедрение многих слишком уж новых «методологий». Мы еще не все подходы использовали, не все методы применили, многого не знаем. А вот на Западе КУРТы давно развернулись во всю силу. Там каких только фокусов они не выделывали и не показывали. Для российских организаций многие из этих выкрутасов впереди. Тем важнее к ним подготовиться, не забыть свое наследие и не выкинуть свой опыт на «свалку истории».
Важно, чтобы наши газеты и журналы могли различать таких «фокусников», что на самом деле не сложно. Надо лишь посмотреть внимательнее на их результативность, побывать в тех компаниях, где они сделали все, что могли. Но наши СМИ зачастую не о том пишут — они очень хотят говорить о позитивном опыте. Однако чаще всего у них получается или публикация рекламной статьи очередного КУРТа о том, как он внедрял совсем новый подход, или негативная информация об отечественном менеджменте. При наличии во многих российских организациях положительного опыта наши СМИ пишут чаще всего или о частых сменах руководителей высшего звена в наиболее известных российских фирмах, или о том, как здорово поставлено управление в иностранных компаниях. В редакциях российских газет и журналов, посвященных управлению, скопилось такое же критическое количество статей КУРТов, как и самих КУРТов в российских консалтинговых компаниях.
КУРТ
КУРТ очень любит все новое и иностранное. Появились новые тесты для диагностики персонала — немедленно надо их переводить и применять в первой попавшейся компании. А как КУРТ любит проводить тренинги! Это невозможно передать словами — это надо видеть! Собрать высший менеджмент компании и вывезти за город на выходные для того, чтобы «перевернуть сознание» и «сломать менталитет» для него первостепенная задача. Деловые игры нацелены на формулирование совсем новых идей, и КУРТ считает, что мероприятие удалось, если высшие руководители теряют ориентацию и перестают понимать, где они находятся.
КУРТ приходит в компанию со своими методами вне зависимости от ее проблем, проводит заранее заготовленные «универсальные» мероприятия и продает свои методы в условиях отсутствия информации о компании.
КУРТ будет настаивать на своем «до потери пульса», потому что удивительно упрям. Если директор будет игнорировать некоторые из его советов, то КУРТ будет перекладывать «с больной головы на здоровую», и обвинять руководство организации в закостенелости. Как написал один консультант в своей статье «Безумству храбрых поем мы песню» про тех руководителей, которых тот самый КУРТ консультировал: «Удивительно, как образованные, взрослые и неглупые люди с завидным упорством уничтожают остатки своего директорского имиджа». Хочется сперва спросить: «А был ли имидж?» Но затем возникает второй, более серьезный, вопрос: «Отчего руководители ведут себя таким вот странным образом? Может, их поведение проистекает от неадекватных советов консультантов?». Налицо некоторая обидчивость автора-КУРТа на тех руководителей, которые не дали ему реализовать задуманное.
Какая-то обидчивость слышна в расхожих шаблонах, применяемых многими консультантами:
- «Нельзя наказывать работников, во всем виновата система управления», — говорят отдельные особо продвинутые консультанты из области управления и постоянно пишут об этом в статьях;
- «Плохих солдат не бывает, бывают плохие генералы», — вторят им некоторые специалисты по управлению персоналом.
Может быть, не зря тем и другим зачастую удается доказывать, что плохие директора существуют сплошь и рядом, а рядовые работники все ангелы небесные, коллективами которых просто никто не умеет управлять? Хотя, если честно, КУРТ старается особенно не общаться с персоналом организации — это общение добавляет хлопот и ненужной информации. КУРТ слишком хорошо знает, что рядовым исполнителям известно много того, что может полностью перевернуть представление и руководителей, и консультантов о той компании, которую они хотят усовершенствовать. КУРТ понимает, что если реальную информацию довести до директора, то последний откажется от передовых методов, предлагаемых КУРТом.
РУКРЕВ и КУРТ сами размещают себя в пространстве, в котором им легко оставаться правыми. Они сами переводят себя в зону безответственности. КУРТ безответственно поражает слушателей, доказывая свою квалификацию, увеличивая стоимость проекта, а РУКРЕВ рад безответственно удивляться новизне иностранных подходов. Им нельзя заботиться о результативности нововведений, потому что в этом случае они входят в зону ответственности.
Иногда КУРТ обижается на тех руководителей, которые прекращают платить ему из-за того, что перестали понимать друг друга. Ни один консультант не признается в том, что это непонимание произошло по его вине. У КУРТа всегда виновен руководитель, когда он принимает не то решение, которое нужно консультанту. А все так хорошо начиналось! КУРТ сразу же потряс воображение руководителей организации новыми словами и неизвестными методами: «Как, Вы не знаете метод девяти спиралей? Ну что вы! Это известный всем метод, и без него немыслимо управление персоналом в условиях отсутствия мотивации!»
РУКРЕВ
РУКРЕВ очень любит заимствовать где-нибудь на стороне неизвестные и новые методы и старается применить их в своей организации без изучения особенностей и последствий. Для РУКРЕВа нет ничего лучше нового метода, который только что стал популярен на Западе. Он любит все иностранное: если американцы сегодня занимаются тестированием персонала, значит, и нам надо срочно приобрести какой-нибудь тест и заставить персонал отвечать на странные и плохо переведенные вопросы.
РУКРЕВ не хочет вдаваться в историю своей организации. Ему неинтересно, как было до него, как развивалась система управления.
Революционера от нормального руководителя можно легко отличить. Если новый шеф подчеркивает достижения своих предшественников, если не боится упоминания заслуг прежних руководителей, значит, перед нами не только нормальный руководитель, но и лидер.
«Этап исследования не должен занимать много времени, — думает РУКРЕВ. — Зачем много исследовать? Надо срочно что-то делать!» Если вы услышите от директора фразу: «Нашей компании не нужны управленческие технологии, нам бы оборотных средств побольше, а управлять мы и так умеем», знайте, что это ярко выраженный революционер.
РУКРЕВы всегда убеждены в своем умении управлять. Им почти не надо учиться, им не надо изучать существующую систему. Они не видят ценности в системе сложившихся человеческих взаимоотношений, не понимают значения систематической мотивации персонала. Они все-таки не «системные» люди. Для революционера нет ничего невозможного, а «системный» человек ограничен многими факторами. Чем больше руководитель понимает существующие ограничения, тем лучше он управляет. Эффективное управление возможно только в условиях знания всех имеющихся ограничений. Эволюционный руководитель боится не только революций, он боится незнания всех ограничений, боится не учесть все риски. Настоящий лидер не лезет в воду, не зная брода.
РУКРЕВ не видит особой целесообразности в сокращении издержек, обращая все свое внимание на поиск новых заказчиков. Он уверен, что рано или поздно сможет продать свою продукцию по хорошей цене. Для того, чтобы больше продавать, РУКРЕВ не будет изучать потребности будущих покупателей, а наймет больше продавцов (от 25 до 30 лет) и «посадит» их на процент от продаж. В организации, которой руководит РУКРЕВ, отдел маркетинга практически не занимается изучением рынков сбыта, а выполняет функции отдела продаж.
РУКРЕВ в любой момент может внезапно организовать выпуск совершенно новой продукции, не изучив ее рынок. Поэтому в 99% случаях такие прожекты проваливаются. В каждом сотом проекте выпуска непрофильной продукции удача улыбается случайно — должно же хоть когда-нибудь везти.
РУКРЕВ постоянно требует ужесточать контроль. Эта идея очень проста — народ вокруг недобросовестный, каждый хочет поменьше работать и побольше получать. Значит, надо проверять побольше и верить поменьше. Идея тотального контроля — это апофеоз размышлений революционно настроенных руководителей: во сколько пришел, когда ушел, как долго обедал, сколько болтал с коллегами? Все надо подсчитать! РУКРЕВ очень любит по этой же причине проводить аттестации персонала. Он вводит тарифы и устанавливает табели о рангах. Он очень любит давать следующие объявления о найме сотрудников: «На небольшой оклад требуется специалист со своими связями, не старше 30 лет, с опытом работы руководителем не менее 10 лет в самых престижных фирмах».
РУКРЕВ без ума от наград — чем их больше, тем лучше. Это болезнь всех революционеров. Причем обострение этой болезни случается в периоды основных провалов и наиболее тяжелых поражений, когда награды пачками украшают героев только за то, что они отрекаются от прежних неверных методов и хватаются за еще более новые. Во многих российских организациях, которые не могут похвастать положительной динамикой по большинству основных показателей деятельности, кабинет директора украшен многочисленными международными и отечественными призами. Чего там только нет! И «Золотая пальма» из Франции, и «Арка Женевы» из Швейцарии, и «Золотой орел» из Испании, и «Олимп, и «Бизнес-Олимп», и «Золотой бизнес-олимп». И все это есть почти у каждого РУКРЕВа!
РУКРЕВ очень любит приобретать новое оборудование и новые дорогостоящие технологии, а если они не приводят к снижению дефектности продукции и увеличению объемов ее выпуска, то есть, увеличивают издержки, то в таком случае они ищут новые технологии и другое новое оборудование с удвоенной энергией, потом с утроенной и т.д. Сегодня РУКРЕВ приобретает дорогие информационные технологии для автоматизации деятельности организации. Только он сначала не изучает вопрос соответствия какой-нибудь системы SAP R/3 специфике их системы управления и производства. Если организация не подходит к системе, значит, будем вгонять ее в «прокрустово ложе» замечательной по своей стоимости системы.
РУКРЕВ всегда бросается из крайности в крайность. То он хочет перенести на российскую почву европейские порядки, то начинает политику изоляционизма. Но опора исключительно на свои силы не превращается у него в систематическое изучение особенностей и специфики, ибо он опять же бросается переносить чужие методы на родную почву.
Политику РУКРЕВа можно описать следующей формулой: «Нам некогда делать все правильно с первого раза, но мы не остановимся перед грандиозными затратами на постоянные переделки сделанного и недоделанного».
Заключение
Видный русский предприниматель, финансист и промышленник В.А. Кокорев (1817—1889) писал: «Пора государственной мысли прекратить поиски экономических основ за пределами России, … возвратиться домой и познать в своих людях силу, без искреннего родства с которой никогда не будет согласования экономических мероприятий с потребностями народной жизни».[1]
Конечно, персонал — это тоже люди, и они ошибаются не реже руководителей, хотя ошибки директоров заметнее. В каждой организации иногда возникает интереснейшее явление — некоторые сотрудники превращаются в КУРТов: они недовольны своим руководителем и перестают видеть объективные проблемы и определенные сильные стороны руководства. Они надевают (так же всегда поступают КУРТы) специальные очки, через которые видны одни недочеты, и критикуют своих директоров налево и направо. Обсуждать руководителей, а также осуждать их оказывается настолько заманчивым, что многие входят в состояние «КУРТ» и начинают предлагать коллегам свои методы улучшений: «Снять всех руководителей и разделить власть по-честному», «И кухарка может управлять компанией». Никто не владеет тем объемом информации и дезинформации, которым владеет руководитель. Причем основными ее поставщиками на верхний уровень управления являются, прежде всего, революционно настроенные сотрудники.
В этой связи хочется вспомнить специальные конкурсы, проводимые в 80-х гг. в СССР: «Если бы я был директором». Публикации различных высказываний невинных советских людей на этих «конкурсах» осуществляли центральные газеты, что лишний раз доказывает непреходящую революционность отечественных СМИ. Мне очень нравилось читать такие высказывания. И каждый раз думалось: «Кухарка не может управлять не только страной, а ей не дано управлять даже предприятием». Потому что любая «кухарка» на посту директора — это РУКРЕВ, и ничего более. Известную фразу самого великого революционера всех времен и народов теперь можно немного модернизировать: «Любой РУКРЕВ может управлять не только любой организацией, но и любой страной».
Нельзя быстро изменить то, на изучение чего нужно время!
Существуют многочисленные примеры того, как сегодня в России РУКРЕВ может стать эволюционно настроенным руководителем, мудрым исследователем ситуации. Многие российские руководители сегодня превращаются из революционеров в исследователей и становятся настоящими лидерами.
Есть вещи, которые не сразу можно постичь, в том числе то, что мы долгие годы размышляли в условиях революционного бытия. Очевидно для того, чтобы превратиться из революционеров в нормальных людей, нужно некоторое время. Хочется верить, что небольшое.
1 Кокорев В.А. Экономические провалы: По воспоминаниям 1837 года. — СПб., 1887.
Начать дискуссию