Частный метод функционально-стоимостного анализа (ABC) или сколько стоит платежка.

Андрей Мироненко

Источник: http://www.cio-world.ru/

Введение.

Публикации по ФСА (ABC в английской терминологии) грешат одним недостатком – много терминологии, взятой из английского и перенесённой в статью без каких-то объяснений, много лишней детализации в незначительных методических аспектах. В следствие этого хорошие методики становятся трудно объяснимыми и тем более трудно понимаемыми читателем. Внедряя информационные системы у заказчиков и пытаясь донести до них смысл моих действий, я вынужден был систематизировать и описать свою работу на простом русском языке. Одним из результатов и стала настоящая статья.

В основе функционально-стоимостного анализа, в дальнейшем анализа действий, лежат достаточно простые идеи:
- необходимо составить перечень всех возможных действий (работ), выполняемых на предприятии,
- необходимо посчитать количество этих действий за определённый интервал времени,
- необходимо составить определённую базовую стоимостную величину каждого действия,
- необходимо разложить косвенные затраты согласно базовой стоимости на действия.

Методика выявления операций (действий), производимых на предприятии.

На этом этапе необходимо составить перечень тех операций, которые составляют будничную деятельность фирмы. Помощь в составление перечня могут оказать опросы, анкетирование, отчеты работников предприятия. В некоторой степени это может казаться работнику доносом на самого себя, но необходимо объяснить, что чем подробнее он опишет свои действия, тем более значительной будет выглядеть его работа на предприятии. Это некоторое искажение фактов, разношерстный перечень выполняемых сотрудником работ, говорит о том, что работа построена неэффективно. Но это «введение в заблуждение» может помочь правильно оценить действия работника и оптимизировать его труд, сделав работу легче. Подтверждающие это факты будут приведены в конце статьи.

Методика подсчета действий, производимых на предприятии.

Неверная оценка на этом этапе может разрушить всю аналитическую модель. Поэтому наряду с ранее использовавшимися отчетами о работах с указанием количества выполненных работ за период времени, нужно пытаться выявить количественные показатели, пользуясь дополнительными возможностями учета рабочих операций.

При использовании программных средств (при выполнении действий) можно снимать и анализировать статистику прямо из ПО:
- операционные системы ведут записи по запускаемым приложениям, по активности пользователя, по рабочим документам;
- учетное ПО (бухгалтерский учет, оперативный учет) ведёт статистику создаваемых и изменяемых документов;
- возможно, существует решение, которое позволит вашим программам собирать нужную статистику.

При использовании систем допуска можно собирать статистику с проходных и контрольных пунктов о количестве действий:
- количество выездов курьера;
- количество проездов сотрудников отдела снабжения, сбыта и других подобных.

Чаще всего трудности анализа начинаются именно здесь, но все сотрудники так или иначе соприкасаются с какими-то объектами, ресурсами, выполняя свои действия. Поэтому собирая нужную статистику с объектов и ресурсов можно получить количественную картину работы предприятия.

Методика оценки стоимости действия.

Третий этап является наиболее сложным, поскольку не всегда ясно, как точно оценить стоимость некого единичного действия.

Например:

Сотрудник бухгалтерии оформляет платежное поручение. Даже эта простая операция стоит определённых деньг Сотрудник получает оклад, деньги ему платят за выполнение работ в бухгалтерии, следовательно, платят и за это конкретное платежное поручение. Как посчитать стоимость этой платежки?

В данном случае методика может быть следующая: сотрудник оформляет документ определённое время . Это время можно узнать, оформив случайную платежку и засекая время оформления документа. Назовём эту оценку экспериментальной. Выявив, сколько времени оформляются все документы, с которыми работает этот сотрудник, и сколько документов каждого вида сотрудник оформляет в течении месяца, получим примерно такую предварительную таблицу:

Таблица 1

Пусть среднее количество часов сотрудника бухгалтерии, проводимое на рабочем месте в месяц, составляет 160 рабочих часов. Теперь получим другую таблицу:

Таблица 2

Вторая таблица является тоже промежуточной, но достаточно интересна сама по себе. Проведя эксперимент мы узнали, что время выписки платёжки составляет 5 мин., теперь посчитаем, сколько на самом деле расходуется времени при выписке платежек. Из таблицы 2: платежек в месяц 100, времени на них тратится 135,59 – на одну платежку 135,59 * 60 / 500 = 16 мин. Это расчетная оценка . То есть вместо пяти экспериментальных минут на одну платежку получается 16 расчетных. Это говорит о следующем: или у нас есть неучтенные документы (действия), с которыми работает бухгалтер, и это ошибка проведенного ранее анализа рабочих операций бухгалтера, или работа бухгалтера неэффективна, или работник полностью не загружен.

Подходить жёстко к оценке того, что работа неэффективна, или бухгалтер не работает, не стоит. Возможно, нужно уточнить перечень тех действий, которые он выполняет, и провести повторное построение оценок. Но при правильном анализе это может быть хорошим методом выявления КПД конкретного сотрудника. В рассмотренном случае КПД выписывания платежек 30 %. Обычно считают хорошим КПД в 50 процентов, КПД в 75 % реально уже просто не достижим.

Эти интересные замечания выявляют некоторые ошибки оценок анализа действий.

Например:

Экспериментально было получено, что время оформления одного документа 5 мин, второго 10 мин. Документов первого вида за месяц - 200, второго – 60. Часто считают просто: 400 * 5 / 60 = 33 часа, 60 * 10 / 60 = 10 часов, итого времени 43 часа, то есть сотрудник загружен на одну треть и есть возможность передать ему часть работы от других сотрудников или провести сокращение штатов. Правильная ли это оценка сказать трудно. На самом деле можно сказать только, что ситуация требует дополнительного анализа и выявления неучтенных действий сотрудник.

Эти замечания могут быть взяты на вооружение, когда потребуется провести анализ загруженности подразделений. Здесь экспериментальные оценки времени выполнения действия могут быть использованы для выявления того, какие подразделения наиболее загружены. Применяя экспериментальные данные о времени выполнения операций и о количестве операций, производимых в подразделении, мы получим оценку загруженности подразделения. Соответственно можем выявить узкие места процессов на предприятии и резервы предприятия.

Полученные временные оценки являются достаточно важными для проведения базовой стоимостной оценки.

Пусть зарплата сотрудника бухгалтерии 9000 руб., теперь:

Таблица 3

Анализ базовой стоимости этих действий можно считать завершенным. Но будет полезным рассчитать стоимость одного действия, поделив общую сумму на количество действий. Имеем 7626,93 руб. / 500 = 15,25 руб.. Этот простой результат можно использовать для следующих целей:
- Расчет стоимости обслуживания одного клиента.
- Сравнительный анализ стоимости одной и той же операции, выполняемой разными сотрудниками, и других показателей.

Например:

Если какое-то действие у сотрудника А выходит дешевле, чем у сотрудника В, то возможно стоит перераспределить функции сотрудников, передав выполнение этого действия сотруднику А. Таким образом можно создавать дружелюбную для работника рабочую среду: сотрудник выполняет те действия, которые удаются ему лучше всего. Этот подход является базовым для некоторых японских методик управления предприятием и позволяет экономить время и ресурсы.

Разложение косвенных расходов по действиям согласно базовой стоимости.

Решив эту наиболее сложную задачу, мы можем приступить к следующему этапу – разнесению косвенных расходов по действиям.

Например:

Отдел бухгалтерии тратит в месяц 120 руб. на оплату электричества, 80 руб. на коммунальные услуги, 150 руб. на бумагу.

Теперь оценим, какие показатели действий, мы можем использовать для отражения стоимости косвенных затрат на стоимость этих действий. Электричество используется для освещения помещения и работы компьютеров, принтеров и т.п. С определенной долей «творчества» можно сказать, что эти расходы пропорциональны времени действия. То есть, если выписываем платежки 130 часов и 30 часов оформляем выписки, то и разносить нужно пропорционально времени работы.

Коммунальные услуги не так прозрачны на первый взгляд, но опять же платится за то что мы можем выполнять действия, соответственно сколько выполняем действие, столько и платим. Пропорционально времени работы.

Бумагу считаем по другому. Ко времени данный ресурс привязки не имеет, тратится он на конкретный документ – на распечатку платежки. Выписка не печатается совсем, значит ресурс тратится только на платежки, причём пропорционально количеству напечатанных платежек. Значит считаем не по времени, а по количеству документов. Здесь нужно брать количественную оценку.

Составим три таблицы.

Электричество:

Таблица 4

Коммунальные платежи:

Таблица 5

Бумага:

Таблица 6

Распределив похожими методами все косвенные затраты, можно посчитать стоимость действия с учетом всех затрат:

Таблица 7

А теперь можно рассчитать стоимость одного действия:

Таблица 8

Этот результат можно использовать для следующих целей:

Например:

Проведя анализ действий, выполняемых для одного клиента за период времени, можно рассчитать дополнительные косвенные затраты, относимые на расходы по обслуживанию клиента. То есть, если для клиента выписывается 30 платежек в месяц, косвенные затраты на его обслуживание по выписке платежных документов составляют 30 * 15,89 = 476,7 0руб.
- Сравнительный анализ стоимости одной и той же операции, выполняемой разными сотрудниками, и другие стоимостные показатели.

Некое отвлечение - зачем ФСА нужен работнику.

Иногда я читал в англоязычных источниках, что преобразование предприятия после проведенного анализа действий привело к тому, что работа стала невыносима. Изменились оценочные нормы выполнения количества работ, произошло сокращение штатов, и как следствие усилилась эксплуатация работников. Платежка выписывается пять минут, плюс минус одна минута и не минутой больше. Переборщить можно и с хорошим. Но это неправильный подход.

Значительно важнее выявить, почему платежка выписывается пятнадцать минут, и усовершенствовать порядок действий так, чтобы платежка выписывалась реально 3 минуты, а сотруднику выделялось на это 8 минут, при начальных экспериментальных 5 минутах и расчетных пятнадцати. КПД в 5 / 8 = 62 % вместо начальных 5 / 15 = 30 % - это ощутимый результат проведенного анализа. А вот как достичь нужной цели решать руководителю. Можно перераспределять операции по сотрудникам согласно умению выполнять эти операции, выявленному на этапах анализа, можно разбивать одно действие на составляющие действия, упрощая, оптимизирую и автоматизируя операции. Работа сотрудника будет эффективной тогда, когда она будет удобной.