Директор по производству кондитерского объединения "СладКо" Александр Михайлов значительную часть рабочего времени проводит в своей квартире в Минске, откуда руководит фабриками в Екатеринбурге и Ульяновске. Подобным образом могут работать и остальные менеджеры компании. Каждый вечер — независимо от местонахождения — они обсуждают итоги дня на видеоконференции. Но большинство российских компаний еще не готовы к подобной организации работы.
По данным исследования Стокгольмской школы экономики в Санкт-Петербурге, в России дистанционно работают примерно 2,6 млн работников (3,9% от всех трудящихся). Для сравнения: в странах Евросоюза число удаленных работников превышает 65 млн человек (9%), а в ближайшие пять лет количество менеджеров, работающих дома, увеличится до 100 млн человек.
Подобная практика наиболее распространена в компаниях, которые занимаются IT-технологиями, программированием и издательским бизнесом. По словам руководителя исследования дистанционной работы в России Марины Либо, подавляющее большинство надомников занимается монотонной интеллектуальной работой, которая не требует обсуждения. Например, переводят тексты, составляют базы данных. Но из них более 70% сотрудников работают по временному договору. "Руководители психологически не готовы отпускать штатных сотрудников работать дома, — говорит Либо. — Они привыкли, что подчиненные всегда должны быть на виду, и боятся потерять контроль над ними".
Трудности перехода
Менеджер по подбору персонала кадрового агентства "Ориентир" Оксана Смирнова в течение нескольких лет работы в группе "Форум. Рекрутинг и Консалтинг" выезжала в Москву из Зеленограда в восемь утра, а возвращалась около полуночи. Дорога до офиса занимала 1 час 40 минут, но о возможности несколько дней проводить дома и там проводить телефонные переговоры и получать резюме потенциальных кандидатов начальство даже слышать не хотело. Помогла случайность: компания была вынуждена поменять офис, а пока искали новое помещение, сотрудников отпустили работать дома. "Я купила компьютер домой, подключилась к Интернету и доказала, что вне зависимости от места работы можно добиваться тех же результатов", — говорит она. После переезда в новый офис руководство группы "Форум" разрешило ей приезжать в офис только для проведения собеседований.
Эти же проблемы возникли опять, когда Смирнова решила поменять место работы. Поиски вакансии со свободным графиком растянулись на пять месяцев. По словам Смирновой, необходимость постоянного присутствия в офисе потенциальные работодатели объясняли так: "мы купили дорогостоящую компьютерную базу, в ней нужно работать из офиса", "мы трепетно относимся к поддержанию командного духа, поэтому все у нас трудятся в общей куче", "а как я буду вас контролировать?", "мне нужно, чтобы сотрудник был у меня на глазах".
Большинство российских компаний разрешает сотрудникам работать дистанционно только при наличии веских оснований у сотрудника: травма, беременность. "В России власть ассоциируется с реальными атрибутами. У компании должен быть большой офис, в котором работают много сотрудников. Часто даже не имеет значения, что они делают. Если постоянно сидят за компьютером, значит, хорошо работают, а если нет, то плохо, — считает Марина Либо. — Пока традицию работы вне офиса прививают менеджеры, работавшие в западных корпорациях".
Сладкое слово "свобода"
Год назад новый гендиректор кондитерского объединения "СладКо" Гарри Вилсон решил внедрить систему "виртуальный офис" и разрешил свободное посещение офисов для менеджеров компании. Внедрение "виртуального офиса" было реальной необходимостью, чтобы повысить управляемость компании. Кондитерские фабрики компании расположены в Ульяновске и Екатеринбурге, главный офис — в Москве, большая часть продаж приходится на регионы, а семьи топ-менеджеров живут в разных городах. "Сотрудники постоянно находились в командировках, выходные проводили с семьей, и собрать менеджеров, чтобы обсудить проблему, было очень сложно, — вспоминает директор по информационным технологиям компании "СладКо" Александр Герман. — Любое решение, требующее согласования с несколькими специалистами, принималось очень долго".
В компании был создан специальный интернет-портал, который позволил менеджерам, находясь в командировках, просматривать почту и документы в офисном компьютере и участвовать в видеоконференциях. Каждый менеджер высшего и среднего руководящего звеньев получил ноутбук с веб-камерой и мобильный телефон, поддерживающий GPRS. Через Интернет сотрудник может выйти в корпоративную сеть независимо от того, где он находится, и обсудить текущие вопросы через более безопасный аналог "аськи" — Microsoft Message или по видеоконференции.
Создание виртуального офиса для одного менеджера обошлось "СладКо" в $1600-1700, включая покупку ноутбука. Ежемесячные расходы составляют около $150 на каждого.
Результаты превзошли все ожидания руководства. Помимо экономии времени на обсуждение и принятие оперативных решений и просто личного времени сотрудников, компания сократила расходы на содержание московского офиса, объединив его со складом в Химках. Личные кабинеты остались только у топ-менеджеров и начальников подразделений. Для торговых представителей и "дистанционных" менеджеров, которым необходимо периодически наведываться в офис, создан общий зал с неперсонализированными столами, где каждый из них может подключить свой компьютер к общей сети.
"Самое сложное для сотрудников было привыкнуть, что можно не приходить в офис, а начальник вызовет тебя на ковер, когда ты за утренним завтраком проверяешь почту, — говорит директор по связям с общественностью "СладКо" Екатерина Капралова. — У многих перевернулось представление о работе, люди поняли, что от них ждут результата, а как ты его получаешь, неважно".
Свободный график работы вызывает привыкание. Швейцарско-американская компания Logitech (производитель компьютерных мышей и другой компьютерной периферии) принципиально не арендует офисов для региональных представительств. Как и в "СладКо", сотрудникам обеспечивают доступ через Интернет к корпоративным базам данных. "Первое время было очень непривычно вести переговоры из дома, а совещания с коллегами проводить в кафе, — рассказывает Алена Лось, руководитель проектов компании Xpromt, ранее работавшая региональным менеджером по маркетингу Logitech. — В начале сложно заставить себя сесть и работать. Я ходила в спортклуб, по магазинам, но, посчитав затраченное время, удивилась, что дома отвлекаюсь несоизмеримо меньше, чем в офисе".
Вольность не всем по вкусу
Три года назад художникам альянса "Русский текстиль" предложили самостоятельно выбирать место работы: кто хочет — в офисе, кто хочет — дома. "Каждый месяц мы выводим на рынок не менее 20 новых дизайнов, художнику необходимо искать новые идеи, ощущать последние тенденции. Свободный режим исключает чужое влияние и заимствование идей, позволяет самостоятельно выбрать время и темп работы", — считает главный художник альянса Любовь Перкова. Но на дистанционный вариант согласились только 10 из 50 специалистов. Они появляются в офисе в среднем три раза в месяц, чтобы обсудить эскизы на художественном совете.
С такой же ситуацией столкнулись в череповецкой компании "ССМ — Инжиниринговый центр", специализирующейся на проектировании металлургического оборудования и смежных решений. В начале 2004 г. руководство решило перевести часть штатных сотрудников на надомную работу с сохранением их статуса. Первые попытки внедрения программы встретили настороженное отношение работников компании, которые не хотят перестраивать привычные представления о работе в коллективе с перекурами и обеденным перерывом. Тем не менее руководство снова попробует объяснить сотрудникам преимущество работы дома. "Сотрудникам будет удобнее, если они не будут тратить время на дорогу и в комфортной для себя обстановке смогут сосредоточиться на решении творческих задач, — говорит генеральный директор "ССМ — Инжиниринговый центр" Виталий Самойлов. — Компания сможет сократить издержки на содержание большого офиса, привлекать к работе талантливых инженеров, проживающих в других регионах, и наладить дистанционное обсуждение с европейскими заказчиками".
Удаленная работа предоставляет определенную свободу человеку. Но, по мнению большинства руководителей, сотрудничество с коллегами, которых они ни разу в жизни не видели, негативно влияет на производительность. "Мы разрешаем остаться дома сотрудникам, которые работают с документами или готовят отчетные документы, но ограничиваем эту деятельность. Работа дома возможна, — говорит заместитель гендиректора по кадрам компании "PRопаганда" Дина Аборина, — но рабочая атмосфера влияет на результат. В каждой компании существует общий ритм, сотрудник, который работает дома, его не ощущает".
Иван Голунов
Начать дискуссию