Если клиент всегда прав, то вы всегда банкрот

Считается, что так полюбившаяся всем фраза «Клиент всегда прав» появилась в 1924 в качестве слогана сети магазинов Гордона Селфриджа – основателя универмага Selfrige в Лондоне. По другой версии, еще раньше сеть отелей Ritz использовала в качестве своего девиза фразу: «Клиент никогда не бывает неправ». По третьей версии, эта фраза была сказана владельцем одного отеля, который указал своему персоналу на клиента, сидевшего в холле, и сказал примерно следующее: «Вот этот клиент всегда прав, он только что оплатил пентхаус на полгода вперед», а журналисты, которые услышали эту историю, решили сократить ее до уже привычной нам.

Но не так важно место и время ее рождения, сколько важны те последствия, которые могут нанести вред как самому клиенту, так и вашей фирме. Более того, на данный момент сложилась ироничная ситуация, когда при публичном декларировании компании своей приверженности всецелой правоты клиента, на уровне людей, работающих на «переднем крае», эта аксиома не придает энтузиазма, и даже более того вызывает скепсис.

Почему же такая лукавая формула стала мантрой, которой так любят поклоняться владельцы и управляющие бизнесом?

В первую очередь, причиной тому – обычная управленческая лень. Желание без лишних телодвижений сразу решить целый букет проблем, которые возникают в каждой компании, работающей с клиентами. Лень разбираться в причине возникшего конфликта, лень бороться за ценности своей компании, лень разбираться в портрете своего клиента и т.д.

Во вторую очередь, легче жить штампами, чем руководствоваться решениями, принятыми на основе анализа объективно существующей информации, получаемой в результате своей ежедневной деятельности. В психологии подобный механизм психологической защиты нервной системы от разрушения называется вытеснение. Но то, что хорошо в психологии, то плохо в бизнесе, особенно это плохо для построения клиентоориентированных отношений.

В третью – страх. Нужно занять однозначную позицию и защитить своих сотрудников и возможно потерять нескольких клиентов, а это очень страшно.

Давайте рассмотрим интересы клиента. А они таковы: получить объект своего интереса (товар, услугу) у поставщика как можно быстрее, качественнее и дешевле. Поставщик, казалось бы, хочет того же, но… удовлетворить все три параметра одновременно в 99,9999% случаев невозможно. 0,0001% мы оставим на чудо, нарушающее существующие законы физической природы, как например, полет шмеля. Он все-таки летает!

Скорость и качество – это следствие высочайшего уровня организации командной работы высокопрофессиональных сотрудников. Мало того, чтобы получить такой результат мы должны отобрать лучших специалистов, мы должны постоянно повышать их профессиональный уровень, отточить все технологические процессы работы нашей компании и еще все это сделать таким образом, чтобы клиент получал несравнимое ни с чем удовольствие от общения с нами. Согласитесь, что такая смесь не может стоить дешево из-за необходимых затрат.

Возникает первое противоречие во взаимодействии с клиентом – мы не можем продать ему дешево то, что стоит дорого. Более того, стараясь продавать дешево, из благих побуждений, мы делаем только хуже клиенту.

Во-первых, через некоторое время, приближаясь к границе, где доходы равны расходам, мы начнем экономить на том или ином элементе нашей чудо-системы, что мгновенно отразится на качестве. Клиент негодует: «Вы потеряли совесть, продавать мне такой хлам втридорога!». Во-вторых, из психологии мы знаем, что подсознательно считаем продукт с низкой стоимостью менее ценным, чем продукт, который стоит дорого. Возникнет разрыв между восприятием продукта у клиента и сотрудника вашей компании. Тут уже негодует ваш сотрудник: «Почему мы должны стараться, из кожи вон лезть для тех, кто этого не ценит!». Результат один: компания теряет клиентов, сотрудников и бизнес.

Второе противоречие. Следуя правилу «Всегда» мы априори встаем в позицию, по которой считаем своих сотрудников всегда неправыми во всех конфликтных ситуациях с клиентом. Последствия этого куда страшнее, чем потеря прибыли. Дело в том, что прибыль заработать легче, чем найти заинтересованных в своей работе людей, тем более легче ее заработать, когда у вас работают такие люди, которые любят и гордятся своей работой. Но, как вы сохраните таких людей, когда решение в пользу клиента будет выглядеть несправедливым?

Обида – одна из самых разрушительных эмоций, которую вы должны бояться больше, чем самого разгневанного клиента.

Как может ваш хороший сотрудник принять справедливыми требования капризного, неуравновешенного или ведущего себя надменно клиента? В этой связи интересен случай, который произошел в авиакомпании Southwest, и стал с тех пор широко известен. Одна женщина пользовалась постоянно услугами этого перевозчика, но была всегда чем-то недовольна. После каждого полета она жаловалась на все, что только возможно представить (от формы стюардесс до регистрации на рейс). Как–то раз ее очередная жалоба, поставившая в тупик работников отдела по работе с клиентами, попала на стол исполнительному директору Southwest Герберту Келлеру, с сопроводительной запиской «это для вас». Его ответ на жалобу звучал так: «Уважаемая госпожа Крабапл, мы будем по вам скучать. С любовью. Герберт».

Это не единственный пример, когда позиция компании строится на более взвешенном анализе отношений с клиентами, в которых клиент не всегда прав.

Если вы сами начнете вести учет всех конфликтных ситуаций с клиентами, то вы обязательно обнаружите, что те клиенты, которые исправно платят вам, выполняют свою часть обязательств и приносят бóльшую часть прибыли, чудесным образом спокойно достигают удовлетворяющие обе стороны компромисса в сложных ситуациях. Напротив, те клиенты, которые приносят меньше денег в вашу компанию, являются самыми требовательными и придирчивыми.

“Наш сотрудник по дороге к клиенту, который занимает достаточно высокий пост в крупной государственной структуре, получил от него звонок. Клиент сообщил, что у него была бурная ночь и что наш сотрудник должен по пути зайти в магазин и купить ему бутылку спиртного, а также положить деньги на номера телефонов, которые он пришлет. Мы вернули нашего сотрудника в офис с полпути, а клиенту позвонил руководитель этого сотрудника и сообщил, что мы не сможем выполнить работу для него по нашим внутренним причинам.”

Третье противоречие. Компания заинтересована в скорейшем решении ситуации, в которой клиент испытывает недовольство. Но, разве будет в этом заинтересован клиент, который искушен большой неоновой вывеской над входом в вашу фирму, которая внушает ему, что сейчас настал его час быть победителем? Разве он будет вместе с вами выходить из сложившейся ситуации? Вряд ли. Скорее всего, в этот момент он забудет, что он тоже склонен ошибаться, как и все, и что в подобной ситуации, в которой он в свое время оказывался, находясь в роли поставщика, ему тоже была нужна поддержка заинтересованного клиента. Но, скорее всего, он ее в свое время не получил, т.к. и там действовала индульгенция для его клиента, и вот теперь пришло его время получать удовольствие.

Любые отношения, имеющие в своей основе неравноправные отношения без взаимного уважения и учета обоюдных интересов, заведомо ущербны и не могут принести удовлетворения ни одной из сторон.

Задача руководителей строить свои компании таким образом, чтобы учитывать интересы как своих сотрудников, так и клиентов, для которых эти сотрудники работают. Инвестировать в развитие своих сотрудников, защищать их от необоснованных претензий клиентов, продавать свои товары и услуги по максимально высокой цене с целью инвестирования этих средств в людей и технологии для обеспечения все возрастающих ожиданий клиентов. И тем самым не обманывать ни себя, ни своих сотрудников, ни своих клиентов, которые выбирают из трех параметров: быстро, качественно, дешево – любые два.