В любом, даже самом позитивном процессе или результате всегда есть негативный побочный эффект. Каждая благоприятная ситуация, созданная нами или кем-либо еще, приводит к тому, что мы сталкиваемся с новым набором проблем. Зачастую эти проблемы становятся более изощренными и справиться с ними возможно только при условии, если мы обладаем достаточным опытом и навыками.
Любая организация стремится к тому, чтобы в ней работали лучшие специалисты, профессионалы своего дела, эксперты и гуру. Компании усиленно ищут таких людей на рынке и выращивают в своей среде. На решение этой задачи тратятся огромные ресурсы, начиная со времени и заканчивая деньгами. И рано или поздно такой специалист в организации появляется.
Многие вопросы в компании начинают решаться на высоком уровне с непревзойденным качеством, руководство довольно, клиенты счастливы. Вместе с тем, что совершенно логично, все больше вопросов замыкаются на нашем драгоценном специалисте.
Чем дальше, тем больше компания и руководство становятся зависимыми от «звезды». И не имеет значения размер организации и количества «звезд» – одна или тысяча. На каждом уровне в компании может находиться подобная «звезда» – человек уважаемый и опытный, от которого все и вся зависит.
Проблемы начинаются, как только «звезда» ощутила эту зависимость тоже. Зависимость компании и руководителя от себя. Поведение человека–«звезды» становится все более и более высокомерным, выражение своего мнения безапелляционным. Такой человек все чаще позволяет себе отступление от соблюдения внутренних правил компании.
В случаях, когда внешняя среда изменилась и требуется изменить компанию, чтобы остаться адекватными новой реальности и продолжить существовать и развиваться, сотрудник–«звезда» использует всю свою власть, чтобы не допустить изменений. Почему? Потому что изменения нарушают зону комфорта, в которой благоденствует «звезда». Руководителю требуется затратить много усилий, чтобы уговорить «звезду» совершить над собой сверхусилие и двинуться вместе с компанией в новом направлении.
Не менее разрушительное воздействие, как правило, оказывается подобными людьми на коллектив. Описанное выше поведение разрушает принцип справедливости. Сотрудники, наблюдая со стороны за тем, как «звезда» отвоевывает себе право на индивидуальные правила, начинают оправдывать свою неисполнительность наличием двойных стандартов в компании. Амбициозные сотрудники стремятся стать высококлассными специалистами, получить возможность расслабиться и тоже придумывать свои правила. Итог всегда один – разрушенная команда.
Все это разваливает компанию изнутри, снижая эффективность. Организация становится рыхлой и неуправляемой, с одной стороны, и заложницей работающих сотрудников с другой, вместо того, чтобы продолжать ориентироваться на сверхудовлетворение своих клиентов.
Как же быть, если наличие или отсутствие первоклассных специалистов в компании может одинаково привести к появлению неудовлетворенных клиентов и смерти компании?
Как сказал Чарльз Майо: «То, что можно предвидеть, можно предотвратить». Зная, что с большой долей вероятности человек, получив высокий статус, попробует его конвертировать в свой комфорт, который станет колонией раковин на дне нашего судна, не позволяющей нам набрать полную скорость, мы должны начать с формирования определенной среды внутри компании.
Первое – это корпоративная культура, которая должна отторгать любое проявление самолюбования и расслабленности. Формировать корпоративную культуру нужно первому лицу компании и, впоследствии, бескомпромиссно следовать ей. До тех пор, пока слова руководителя расходятся с его поведением даже в мелочах, компания будет разрушаться. И особенно заметно это станет тогда, когда экономический рост сменится спадом. Моя позиция по этому вопросу всегда прямолинейна – в смерти компании виноваты не кризисы, а люди, которые управляют. Закон всегда одинаков для всех.
Второе – это постоянная агитация, просвещение и пропитывание всего рабочего коллектива принципами собственной корпоративной культуры. Нужно собирать и показывать истории успеха людей, которые являются примерами, моделями следования корпоративной культуры.
Третье – постоянное усложнение задач, решаемых специалистом. Наши «звезды» должны всегда быть готовы встретиться с вызовом для их компетенции. Только так мы поможем человеку оставаться скромным и работоспособным. При наличии этого параметра, заслуженное признание, премии и похвалы не будут иметь свою разрушительную составляющую, приводящую к гордыне и лени.
Четвертое правило - учиться всю жизнь. Обучение вместе с получаемыми знаниями еще и расширяет кругозор, удаляя горизонт, разрушает иллюзию, что все уже познано и можно расслабиться.
Пятое – расширение зоны ответственности. Как только стали проявляться симптомы звездности, необходимо срочно повысить уровень ответственности сотрудника. Новые участки ответственности создают дискомфорт и невозможность почивать на лаврах, эксплуатируя свои прошлые достижения и победы.
Шестое - увольнять. Каким бы не был специалист, каким бы незаменимым он не стал, если уж мы его упустили настолько, что интересы бизнеса и команды для него имеют приоритет ниже, чем собственное эго и комфорт, то его надо убирать из компании. Может быть, год или два он еще пользу и будет приносить, но вреда за это время он принесет все равно больше. Лучше как можно быстрее осознать допущенную ошибку и провести радикальные изменения, чем тянуть и мучиться.
Особенно важно иметь слаженную и работоспособную команду, готовую к перегрузкам, во время экономического спада, потому что только она является залогом успеха и преодоления сложного времени.
Удачи!
Комментарии
13