Аутсорсинг в бюджетной сфере

Для бюджетных организаций 2015 год оказался непростым. Во-первых, прошла очередная волна реорганизаций и большинство ведомств затронули изменения в системе оплаты труда. А во-вторых, многие столкнулись с необходимостью использовать облачные технологии, активно внедряемые в госсекторе и бюджетной сфере. И для многих это было новинкой.

При этом никуда не делись серьезные требования по сокращению издержек, а также по повышению процента профильных сотрудников в штатной структуре учреждения и по повышению их средней заработной платы. И, естественно, выполнение майских указов президента.

Добавим к вышеперечисленному необходимость полноценного развития внебюджетной деятельности, и станет ясно, что проблем и задач у бюджетных учреждений более, чем достаточно. Осталось только понять, как с этим жить, особенно если учесть, что 2016-й год обещает быть также весьма непростым.

Тем не менее, приспособиться к новым реалиям вполне возможно, и одним из самых эффективных и действенных инструментов для этого является аутсорсинг.

С аутсорсингом так или иначе многие бюджетные организации уже сталкивались и активно используют. Обычно это работы по техническому обслуживанию зданий и инженерных сетей, уборке помещений и территории, услуги по питанию. Но в нашем случае разговор пойдет о передаче на аутсорсинг одних из самых проблемных участков у бюджетников, а именно бухгалтерского, налогового и кадрового учета.

А это вообще можно?

Правовыми основами для передачи на аутсорсинг бухгалтерского и налогового учета в первую очередь является закон о бухгалтерском учете, который позволяет руководителю государственного учреждения, как представителю независимого хозяйствующего субъекта, передавать по договору независимой специализированной организации функцию по ведению бухгалтерского учета (смотри п. 3 ст. 7 закона).

Стоит отметить, что в последнее время активизировались слухи о том, что наши законодатели планируют внести изменения в бюджетный кодекс, которые могут ограничить, или даже запретить аутсорсинг. Поэтому компания Интеркомп специально сделала запрос в Комитет Госдумы РФ по бюджету и налогам и получила официальный ответ о том, что в обозримом будущем подобные изменения вносить не планируется. Поэтому вы на уровне своих учреждений можете свободно принимать решения об использовании аутсорсинга.

У вас есть три варианта…

Исходя из опыта нашей работы с государственным сектором, мы выделили для себя три возможные модели организации учетных функций в бюджетных организациях.

1.     Штатная бухгалтерия

Это наиболее распространенная модель на сегодняшний день, но она же и несет в себе максимум рисков для руководителей учреждений. Это и персональная ответственность руководителя за качество ведения учета, и высокая зависимость от человеческого фактора.

Сталкиваясь с учреждениями различных отраслей, мы видим, что уровень бухгалтеров очень сильно «плавает». Примеры, когда в учреждениях все в порядке с бухгалтерией и кадрами, и эти функции полностью «закрываются» штатными сотрудниками, встречаются куда реже, чем те, в которых эти участки полны проблем и ошибок. Как следствие, руководители вынуждены тратить свое время и постоянно контролировать работы бухгалтеров.

2.     Централизованная бухгалтерия

Эта модель относится скорее к регионам страны, нежели к столице, поскольку на практике она оказалась недостаточно эффективной. В Москве большинство централизованных бухгалтерий были либо реорганизованы, либо вовсе ликвидированы.

На наш взгляд, основная причина неэффективности здесь кроется в слишком узкой специализации сотрудников, что подтверждается нашей практикой в Департаменте образования города Москвы. К слову сказать, когда в конце 2013 года отделы бухгалтерского сопровождения окружных дирекций активно закрывались, мы рассматривали в качестве кандидатов на работу сотрудников ликвидируемых централизованных бухгалтерий, но примерно 80% из них не смогли пройти наши внутренние методологические тестирования. Уровень их квалификации, к сожалению, не соответствовал уровню требований, принятых в нашей компании.

И еще один существенный недостаток в работе централизованных бухгалтерий – ведомственное подчинение. Теоретически это должна быть специализированная организация, которая может обслуживать многие учреждения, но на практике руководители централизованных бухгалтерий в какой-то момент стали считать, что раз все финансовые потоки проходят через их структуру, то они имеют некое право влиять на принятие решений внутри обслуживаемых организаций. Естественно, это мешало развитию учреждений, а в некоторых моментах делало это практически невозможным.

3.     Аутсорсинг

Третья модель является нашим профилем - аутсорсинг ведения бухгалтерского и налогового учета. У нее есть ряд важных преимуществ.

Первое – комплексный подход к обеспечению непрофильных функций учреждения. Второе – финансовая ответственность, в том числе за штрафы, которые выставляют фискальные органы за периоды обслуживания.

По факту при аутсорсинге с руководителя организации снимается значительная доля рисков и персональной ответственности, так как у него на руках договор, в котором прописан четкий график документооборота со специализированной организацией и четкий раздел про ответственность, в том числе материальную за все ошибки компании-провайдера.

Кроме того, аутсорсинг позволяет с минимальными издержками получить максимально высокий уровень технического и методологического обеспечения. Обслуживая ряд предприятий государственного сектора в промышленном масштабе, мы, как одна из специализированных организаций, можем позволить себе держать в штате не только специалистов уровня главных бухгалтеров и узких специалистов различных тематик, но и методологов очень высокого уровня квалификации. У нас есть люди с опытом работы в бюджетном учете свыше 20 лет, которые проводят повышение квалификации наших сотрудников, а также постоянно отслеживают изменения законодательства и информируют обслуживаемые нами учреждения о тех важных нововведениях, которые периодически появляются в российском законодательстве.

А теперь про деньги

Перейдем к конкретным цифрам. Данные взяты из трех реальных расчетов полной передачи на аутсорсинг функции по ведению бухгалтерского и налогового учета (данные актуальны для Москвы и Московской области).

Здравоохранение

Итак, возьмем типичное учреждение здравоохранения - поликлинику, которая после реорганизации состоит из семи структурных подразделений и содержит в своем штате 9 сотрудников финансовой службы.

Фонд оплаты труда по данной службе (с учетом всех надбавок, премий, налогов, сборов и т.п.) составляет порядка 11 млн. рублей в год. Накладные расходы мы усреднили и считаем, как 10% от текущих затрат на ФОТ бухгалтерской службы. Соответственно, итоговые цифры по обслуживанию и содержанию финансовой службы составляют более 12 млн. рублей.

После передачи нам функции по ведению бухгалтерского и налогового учета конечная цифра составила менее 10 миллионов. Соответственно, учреждение уже в первый год обслуживания ежемесячно может позволить себе сократить более 20% от текущих затрат.

Культура

Теперь перейдем к отрасли культуры и посмотрим на среднестатистическую школа искусств. Ее штат более 40 сотрудников, в котором работает два сотрудника бухгалтерии. В учреждениях культуры уровень зарплат существенно ниже, но ФОТ на данную службу все равно не так мал.

Общие затраты на содержание бухгалтерии составили 1 184 000 рублей в год. Расходы на внешнего подрядчика составляют менее 800 000 рублей в годовом исчислении. Соответственно учреждение в первый же год обслуживания может экономить более 35% от текущих затрат на бухгалтерию.

Образование

А вот самый знакомый для Интеркомп ЦБУ пример – образование. Именно на учреждениях из сферы образования мы построили больший объем своего опыта. Это типичный образовательный комплекс, который состоит из 5-ти структурных подразделений и содержит в своем штате 4 сотрудника бухгалтерской службы.

Более 5 миллионов учреждение тратило на содержание бухгалтерии, а услуги по аутсорсингу составили всего 1800000 рублей. Экономия налицо.

Почему бухгалтер не должен бояться аутсорсинга

Теперь самое время успокоить главных бухгалтеров, которые почуяли в аутсорсинговой компании врага – речь далеко не всегда идет о полной передаче. Но даже при ней сотрудники могут лишь перейти из одной организации в другую – так что не все так плохо.

А вот как процесс передачи учетных функций выглядит на практике:

1.     Передача отдельных участков учета на аутсорсинг

В этом случае главный бухгалтер учреждения однозначно остается в штате, и часть других сотрудников бухгалтерии также могут продолжить работу. Они совместно определяют для себя наиболее проблемные участки учета и передают их аутсорсинг-провайдеру по договору.

Например, это может быть расчет заработной платы. С учетом перехода всех органов исполнительной власти Москвы «в облако» этот участок стал еще более проблематичным. Особенно сложно в процессе реорганизации рассчитывать заработную плату по присоединенным организациям, поскольку на практике все учреждения могут вести учет в разных программах и далеко не все уже сконвертировали свои данные в облако. Чтобы в кратчайшие сроки привести все к единому знаменателю и рассчитать корректно заработную плату, зачастую приходится привлекать сторонние организации. То же самое может быть и по другим участкам учета.

2.     Дистанционное обслуживание

Самый распространенный вариант. На территории бюджетной организации устанавливается автоматизированное рабочее место, на котором работает ответственный исполнитель со стороны учреждения, и через которого принимаются первичные документы к расчету. Соответственно, все взаимодействие с органами власти, фискальными органами – полностью ложится на аутсорсинг-провайдера.

Если настроен электронный документооборот, то подрядчик пользуется данной системой. А если какие-либо документы обязательно должны передаваться на бумажных носителях, то, например, в Интеркомп ЦБУ есть своя служба логистики, которая полностью закрывает потребность в разъездах по всем вопросам бухгалтерии.

3.     Обслуживание с присутствием сотрудника аутсорсинговой компании в учреждении

Третий вариант подходит для наиболее крупных учреждений, с изначально большим штатом бухгалтерии. Это, как правило, относится к сфере здравоохранения. Здесь уже не обойтись без физического присутствия сотрудника аутсорсинг-провайдера на территории заказчика (как правило, одного). Кстати, им может быть и бывший сотрудник организации, переходящей на обслуживание – такое тоже не редкость.

При таком раскладе сотрудник находится полный рабочий день на территории заказчика и трудится по всем правилам внутреннего распорядка учреждения, соблюдая все те требования, которые поступают от руководства и администрации. Но в остальном же данный вариант ничем не отличается от предыдущего.

Проверки – проще, показатели – выше

Теперь о нашей любимой теме – проверках. Если в вашем учреждении проходит проверка, то у нормального аутсорсинг-оператора сотрудник в обязательном порядке присутствует на территории организации, сопровождает ревизоров, отвечает на их вопросы и предоставляет документы. Например, Интеркомп ЦБУ полностью отвечает перед проверяющими за те периоды, в которых ведет учет. И в случае предъявления штрафных санкций по каким-то спорным моментам они полностью компенсируются заказчику.

Отметим, что ценящему себя аутсорсинг-провайдеру не меньше, чем самим руководителям учреждений, важно иметь лучшие показатели и лучшие результаты проверок. Например, только по пенсионному фонду в нашей практике были случаи, когда организации вменялись миллионные штрафы, но благодаря нашей помощи учреждение платило всего 4 тысячи – чем и мы и сама бюджетная организация очень довольны.

Поэтому самое время вам окинуть взором все затраты вашей организации и подумать, не пора ли сдать непрофильные операции тем, кто умеет их делать не просто на высоком профессиональном уровне, но и в совокупности дешевле?