Принцип работы эйчаров в отечественных организациях не раз претерпевал кардинальные изменения. От доперестроечных тётушек из кадрового отдела до людей с западным образованием в дорогих костюмах. Теперь появилось сразу несколько дополнительных кадровых специализаций. Подбором персонала занимаются рекрутёры. Документы оформляют смециалисты по кадровому документообороту. Есть отдельные люди, которые занимаются компенсациями и льготами. Всё больше востребованы специалисты по обучению. И ещё с десяток специализаций, объединённых аббревиатурой HR.
Эксперты по работе с «человеческими ресурсами» (от англ. human resources — «человеческие ресурсы») стараются сейчас разглядеть за соискателем человека. Грамотный HR-специалист не проводит собеседование с Дипломом, не задает вопросов Опыту работы, не тестирует Рекомендации. Он приглашает на беседу Потенциал. И во время этой беседы оценивает, насколько можно развить соискателя, взяв его на работу. Современным юридическим компаниям не нужны «статисты», просто занимающие место за компьютером или «универсальные солдаты», которым можно поручить все и сразу, ведь едва ли от такой работы можно ожидать высокого КПД. Директор по персоналу ГК «Рыков Групп» Дмитрий Утукин заявляет, что сотрудникам их фирмы и вовсе не нужны должности.
Что действительно важно
HR-директор ГК «Рыков Групп» раскрыл профессиональную тайну: компания нанимает не просто юристов, а «больше, чем юристов». И это вовсе не предполагает наличие у соискателя сверхопыта работы в ведущих юрфирмах, престижные зарубежные стажировки и вагон успешных кейсов. Дмитрий признался, что личностные качества кандидата имеют приоритетное значение.
«Прежде всего — организованность. И если кандидат опаздывает на встречу и не предупреждает о своем опоздании, я, не буду скрывать, стану относиться к такому кандидату с предубеждением», — честно заявил Дмитрий Утукин.
Ценность лидерских качеств никто не отменял, и Дмитрий отмечает, что задатки лидера в кандидате он непременно разглядит, а при положительном исходе собеседования еще и разовьет. Но только при условии, что человек на самом деле хочет работать в этой компании, а не рассматривает ее как некую промежуточную ступень в собственном быстром карьерном восхождении. Впрочем, карьерный рост в компании доступен каждому сотруднику, показывающему достойные результаты.
«Конечно, мы берем людей, которые видят себя в организации, как говорится, всерьез и надолго. И это важно как для компании, так и для них самих, ведь мы стараемся сразу рассмотреть в будущем сотруднике перспективу — что он может представлять через год, два, через пять лет. Мы за надежность, но без застоя. Поэтому огромный плюс, когда сотрудник — потенциальный лидер, и может организовать коллег, повести за собой», — объяснил Дмитрий.
Но если в коллективе сплошь лидеры, как же им вместе ужиться? Да еще и продуктивно работать, избегая столкновения профессиональных амбиций? Вот здесь таится секрет корпоративной дипломатии. Он выражается не в притянутой вежливости, а в важнейшем умении, во-первых, максимально исчерпывающе донести до собеседника собственную позицию. Для юристов, вся стратегия работы которых построена не только на знании закона, но и на умении грамотно вести переговоры, способность налаживать коммуникации — это первоочередной «скилл», который необходимо «прокачивать» ежедневно.
«Вместо того, чтобы создавать конфликты, сотрудники должны решать реальные задачи. Поэтому мы берем на работу специалистов, которые будут продуктивно общаться как с коллегами, так и с клиентами», — заметил Дмитрий Утукин.
Чтобы высокая концентрация лидерский амбиций в коллективе не стала проблемой, компания комбинирует команды сотрудников, которые становятся как бы дополнением друг друга. Это серьезная задача, которая решается через кейсы, тесты, оценку коллег. Когда часть сотрудников обладает достигаторским мышлением, творческими способностями, а другие хороши в анализе, системности и исполнительности, то такой «микс» позволяет получить сильную «по всем фронтам» команду.
Нет «не своих» мест
Зачастую строгая иерархичность сковывает свободу профессионального роста. Когда коллективу приходится существовать в среде, где начальник — эдакий сверхчеловек, до которого не достучаться, не докричаться и не дорасти, велика вероятность, что сотрудники просто «перегорят». Организация, в которой работает Дмитрий, хоть и достаточно молода, открыла широкий лифт для своих работников. Не делать шаги со ступени на ступень, а перейти сразу на уровень, более высокий на несколько порядков, позволяет сотрудникам отсутствие излишней бюрократизации в компании.
«О том, что у нас действительно можно перескочить сразу на две-три карьерные ступени, соискатели узнают еще на собеседовании. Но мы объясняем им, что для этого нужно показать высокий результат своей работы. Поэтому мы ищем людей, которые мыслят проактивно», — рассказал HR-директор.
Сегодня все реже должности ограничиваются узким функционалом. В компании Дмитрия научились обходиться без формальностей — без должностей.
«Я бы сказал, что вместо должностей у нас роли. В компании два управляющих партнера, они выполняют функцию топ-менеджмента. Все остальные скорее не руководители, а лидеры. К тому же, я за то, чтобы человек занимался именно тем, что его „зажигает“, а не тем, что написано у него в дипломе. Если к нам пришел человек на позицию юриста, но при этом он хорошо пишет и ему это нравится, то почему бы не перевести его в копирайтеры? Мы стараемся найти для каждого роль, соответствующую его характеру, опыту и том, что он действительно хочет. А не „зависнуть“ не на своем месте. В нашей компании несколько человек вот так поменяли свой профиль и работают в том направлении, которое интересно для них», — признался Дмитрий.
Такой подход, безусловно, является сильным мотивационным инструментом для всего коллектива. Главенствующая система гибкого менеджмента позволяет сотрудникам проявить свою самостоятельность и, что еще важнее, научиться брать на себя ответственность за нее. Заведена практика, в которой часть прибыли компании распределяется между командами работников, таким образом, позволяя наиболее продуктивной группе заработать дополнительные деньги. Персональная ответственность здесь воспитывается пониманием сотрудника, что конкретный участок работы закреплен именно за ним, и перевалить обязанности на коллег не получится. К тому же никто не захочет подводить свою команду.
«Мы — команда не только на юридическом поле. Всем коллективом мы вместе играем в футбол. Мы общаемся вне работы. В этом и проявляется командный дух, возможность узнать друг друга лучше. У нас есть отличное преимущество — свобода. Свобода ответственности за свой фронт работы, свобода выбора профессионального роста, свобода в выборе совместного досуга. Свобода быть профессионалом. Это дорогого стоит», — уверен Дмитрий Утукин.
Начать дискуссию