Интуиция руководителя
Каждый руководитель по-своему оценивает потенциал кандидатов как при приеме на работу, так и при назначении сотрудников на новую должность. Встречаются даже «годами проверенные метрики».
Например, один знакомый вице-президент крупной промышленной корпорации всегда охотно делится своими «метриками» оценки потенциала сотрудников. И эти «метрики», с его слов никогда его не подводили.
Это три полярных шкалы: «молодец — не молодец», «негодяй — не негодяй», «профессионал — не профессионал».
Главное, чтобы сотрудник был «молодцом» и «не негодяем». В таком случае по поводу профессионализма сотрудника можно пойти на компромисс.
Со слов этого руководителя, такая система оценки срабатывает практически всегда безотказно.
Но если отбросить шутки в сторону и посмотреть на вопрос серьезно, можно увидеть, что практически все руководители ищут в новых сотрудниках энергичность и ответственный подход (читай: «молодец»), а также внутреннюю человеческую этику и личную лояльность (читай: «не негодяй»). Профессионализм, даже если на компромиссном уровне, тоже требуется (читай: «профессионал»).
Таким образом, в вышеупомянутой и, на первый взгляд, забавной «системе» оценки сотрудников в реальности много здравого смысла.
Именно на здравый смысл обычно полагается руководитель при оценке потенциала сотрудников. И часто этот здравый смысл базируется на интуитивных и достаточно общих суждениях.
Как правило, выводы делаются на основе стереотипов из своего предыдущего жизненного опыта. И это не плохо. Стереотипы помогают быстро принимать решения.
Но для аккуратной оценки потенциала сотрудника одних только стереотипов из своего предыдущего опыта недостаточно. Суждение о человеке будет неточным.
Можно, конечно, спросить еще мнения коллег, HR или клиентов. Это поможет. И даже добавит точности в оценку потенциала сотрудника.
Но здесь вступают в игру интересы других людей, их цели и приоритеты. А это означает, базируясь на мнении других людей, точной оценка потенциала сотрудника все равно не будет.
Всю совокупность этих мнений можно дополнить достаточно простыми, но эффективными инструментами оценки.
Простые инструменты
В психологии все устроено по принципу взаимозависимых человеческих качеств (устойчивых корреляций).
Простыми словами: наличие определенных черт характера или особенностей поведения может нам говорить о наличии некоторых других черт характера или о закономерностях поведения человека в определенных ситуациях.
Например, хорошо развитое чувство юмора или желание всегда шутить может рассказать о внутренней независимости человека. Желание всегда все привести в порядок — о стремлении соблюдать принципы и нормы поведения. Смелость — о потенциале и инициативности сотрудника. Энтузиазм — об экспрессивности и потенциальной конфликтности.
Сдержанность, с одной стороны, может свидетельствовать о дипломатичности, а с другой — о нежелании сотрудника рисковать. А нежелание рисковать, в свою очередь, может говорить о значительной субъектности собственного «Я» человека и о его упрямстве.
Уже можно немного запутаться, неправда ли?
К тому же, все вышеперечисленные индикаторы поведения человека весьма условны.
Необходимо смотреть на сотрудника в целом, чтобы сделать объективный вывод. И этот вывод всегда останется интуитивным до момента, пока сотрудник не проявит себя на практике.
В психологии есть так называемая «Большая пятерка», в которой содержится пять основных личностных черт человека: открытость, добросовестность, экстраверсия, доброжелательность и эмоциональная устойчивость (англ. Big Five – OCEAN: Openness, Conscientiousness, Extraversion, Agreeableness and Neuroticism).
Эти качества можно оценить без применения тестирования. Тестирование, конечно, позволит получить более точный результат. Но правильно построенный разговор и немного наблюдательности позволят сделать выводы об общей выраженности (или невыраженности) этих личностных черт без применения тестов.
Открытость подразумевает, прежде всего, открытость новому опыту. При этом человек может быть вполне консервативным в своих привычках, но иметь вполне инновационное мышление и быть открытым к приключениям, которые готовит жизнь.
Взгляд в будущее, поиск новизны, желание экспериментировать — качества, которые многие работодатели ищут в сотрудниках.
Оценивая открытость, необходимо смотреть на инициативность, генерацию новых идей, оригинальность мышления, хорошее воображение, любопытство.
Добросовестность можно оценить, глядя на то, насколько хорошо сотрудник самоорганизован и как часто он доводит начатое до конца.
Добросовестность практически всегда является личностной чертой, на основе которой можно прогнозировать эффективность сотрудника.
Экстраверсия говорит о том, как человек поддерживает свое продуктивное рабочее состояние и восполняет жизненный ресурс: общаясь с другими людьми или уходя в себя.
Уровень экстраверсии можно понять, глядя на то, насколько уверенно человек общается с другими и насколько он уверен в себе.
Общий человеческий энтузиазм, громкость речи, желание обсуждать всяческую информацию (иногда избыток информации), общая энергетика — тоже могут быть хорошими признаками экстраверсии. Надо только помнить, что экстраверт — это не обязательно шумный, говорливый человек.
Экстраверты — это те, кто находит энергию для своего общего жизненного тонуса в общении с другими людьми. Они реже устают от общения.
А людям с менее выраженной экстраверсией (более интровертированным) гораздо чаще нужно побыть с самими собой.
Интроверты любят более тихие коллективы и отдельные кабинеты. В такой среде они более продуктивны. При этом и интроверты бывают вполне общительными людьми.
Доброжелательность говорит о склонности к сотрудничеству с другими.
Понять выраженность доброжелательности как личностной черты можно исходя из того, насколько другие полагаются на сотрудника и готовы ему доверять.
Можно также постараться понять, насколько человек склонен к спору и аргументации.
Эмоциональная устойчивость говорит об устойчивости к стрессам, тревожности и уровне самоуважения.
Сотрудники с низкой эмоциональной устойчивостью будут склонны избегать негативных событий (даже в ущерб себе и организации). А ведь во многих рабочих ситуациях может требоваться твердость, уверенность в себе, сопротивляемость.
Уровень эмоциональной устойчивости можно понять, через такие качества, как излишняя нервозность, восприимчивость, подверженность смене настроений, импульсивность в сложных ситуациях.
Задачи HR и консультантов
Основной задачей HR должно быть прогнозирование командной результативности. Руководители чаще всего ищут у HR помощи при применении инструментов оценки.
Также для них важно экспертное мнение HR, чтобы добавить более объективных данных к своему суждению для принятия решения.
И если HR старается быть объективным и думает об интересах организации, а не о своих собственных, то его суждение будет более беспристрастным.
Инструментарий для оценки сотрудников, которым может владеть HR, бывает очень полезен в моменты принятия решений. Это может быть решение о назначении сотрудника на новую должность, решение о выборе из потенциальных кандидатов, решение об увольнении и т. д.
Инструментарием для оценки могут быть психометрические опросники, технические тесты, правильно построенные интервью по компетенциям или комплексные системы оценки (индивидуальный ассессмент или ассессмент-центр).
Консультанты же нужны, если есть желание начать использовать новые психометрические инструменты, в первую очередь тесты на выявление личностных качеств и прогнозирование поведения в рабочих ситуациях. Как правило, такие тесты требуют интерпретации.
Без специальной подготовки интерпретация результатов таких тестов будет слишком общей. При желании применять комплексные системы оценки, например, при желании провести ассессмент-центр, помощь консультантов будет очень полезной, если не сказать необходимой.
Как минимум, необходимо либо нанять профессионала либо подготовить кого-нибудь в HR для эффективного применения подобных инструментов.
Фиксация результатов
Всегда стоит фиксировать свои оценочные суждения о сотрудниках. Просто как факт, как событие. «Тупой карандаш лучше острой памяти...». Наша память работает не просто как записывающее устройство.
Современная психология говорит нам о том, что человеческая память во многом носит реконструкционный характер.
Вспоминая что-то или кого-то, мы в значительной степени не воспроизводим «запись», а реконструируем события. И такая реконструкция событий происходит всегда с погрешностями или даже со значительными отклонениями от того, как все было на самом деле.
А иногда в памяти возникает то, чего на самом деле и не было вовсе.
Звучит забавно? Но это так.
Об этом говорит нам наука психология, да, уверен, что и житейский опыт каждого из нас знает такие примеры. И даже если мы все точно запомнили, эта информация со временем может исказиться.
В мозг нельзя загрузить файл в том виде, как он есть. Информацию к нам в память придется записать. И увы, с потерей качества оригинала.
Сотрудники, которые напрямую влияют на хорошие показатели деятельности организации, почти всегда высоко ценятся, даже если у этих сотрудников есть «компромиссные» личностные качества.
Информация о пользе этих сотрудников «записана» в отчетности предприятия. Потенциал сотрудников часто пытаются оценить с помощью оценки результатов их деятельности.
Результаты труда — это несомненно значительная часть потенциала сотрудника.
Поэтому правильно поставленные (конкретные, измеримые, достижимые, релевантные и со сроком выполнения) ключевые показатели эффективности (КПЭ) несомненно помогут сделать часть работы по оценке потенциала сотрудника.
Но основной частью оценки всегда останется суждение руководителя и сделанные им выводы. Такие суждения и выводы надо фиксировать.
И в завершении. Есть простой, шуточный, но полезный совет.
Оценивая сотрудника, постарайтесь представить полную противоположность тому человеку, которого видите и оцениваете. И в этот момент послушайте свою интуицию. Даже в небольших, теплых коллективах бывает так, что люди узнают удивительные вещи друг о друге годы спустя.
Люди играют разные роли на работе, дома и в жизни. Эти роли бывают совсем не похожи друг на друга.
Посмотрите на серьезные фотографии врачей на веб-сайтах медицинских центров. Попробуйте найти их в социальных сетях и посмотреть там на их фото. Постарайтесь почувствовать разницу.
Начать дискуссию