Лучше не брать, чем увольнять!

Галина, легко ли уволить сотрудника?

Лично для меня, когда я работала менеджером по кадрам в крупной продуктовой фирме, уволить с работы сотрудника было самой сложной процедурой.

Назовите, пожалуйста, причины, по которым работник и его руководитель, или специалист по кадрам, вынуждены проходить одну из самых неприятных процедур – увольнение.

Таких причин несколько. Во-первых, виноват, может быть, и сам работодатель - изначально был принят сотрудник без необходимых навыков для вакантной должности, без учета его психологических качеств. Чтобы этого избежать, руководителю необходима система управления человеческими ресурсами, важным элементом которой является система отбора персонала. Если специалиста по подбору кадров на предприятии нет, или объем работы большой, рекрутинговые фирмы могут помочь провести профессиональный отбор и оценку персонала на основе ваших требований. Они определят уровень развития профессионально – важных качеств сотрудников, необходимых для эффективной работы.

А руководителю это даст возможность отобрать людей, способных выполнять поставленную задачу, эффективно осуществлять расстановку кадров, учитывая сильные и слабые стороны сотрудников, принимать обоснованные решения о назначении на должность и определять пути профессионального развития сотрудников и их потребности в обучении.

Во-вторых, причиной может быть сам нанятый работник. Например, он систематически нарушает правила трудовой дисциплины, организационной культуры, те законы, без соблюдения которых предприятие эффективно работать не сможет. В данном случае груз психологической ответственности на увольняющем не так велик – есть за что.

Можно ли избежать подобной ситуации?

Чтобы избежать такой ситуации, необходимо продумать систему адаптации и введения нового сотрудника в компанию, а также проводить специальную работу по формированию лояльности к ценностям компании. Этому способствуют, например, тренинги по философии и стратегии организации и тренинги по формированию команды.

В ходе тренинга формирования команды происходит овладение механизмами эффективного объединения людей в организациях и в процессе эффективного взаимодействия, приобретается опыт, необходимый для оптимальной специализации сотрудников в интересах достижения целей организации.

Каждый ли руководитель может позволить себе такие тренинги?

Если фирма большая, то вообще целесообразно иметь в штате собственного тренинг-менеджера, или менеджера по развитию для проведения тренингов с сотрудниками среднего звена. Если же компания небольшая, или требуется работа с менеджерами высшего звена, можно приглашать независимого бизнес-тренера.

Ну, а если возникает повод, при котором штатный сотрудник не виноват? Например, вынужденное сокращение штата.

В такой ситуации руководство обычно увольняет самых незащищенных работников: тех, у кого не истек испытательный срок, людей предпенсионного возраста, часто болеющих,  либо чисто из личной антипатии. Чтобы избежать этого, у руководителя должна быть разработана стратегическая программа системных изменений (реинжиниринг), изменений условий труда, мягкие формы сокращений (например, перевод на неполный рабочий день). Есть еще один сложный момент – когда необходимо уволить «нужного» человека, чьего-то родственника, например.

В любом случае, если все-таки расставание с подчиненным неизбежно, человека необходимо увольнять, соблюдая  закон. Самое неправильное, это увольнение без какого-либо внятного объяснения причины. Многим должно быть знакома такая ситуация. А для психологической безопасности человеку причину увольнения знать необходимо! То же самое касается неуказания причины непринятия на работу после прохождения собеседования. Часто бывает, что соискатель неделями ждет ответа, а работодатель и не собирался выходить с ним на связь.

Как все же сказать: «Вы уволены»?

Работнику всегда необходимо четко, аргументировано, тактично объяснять, почему он не подходит на данную должность. Надо сказать, что это не значит, что работник плохой человек или не профессионал - просто он не подходит на данную должность в данной фирме. Есть еще одна ошибка руководителя: когда он, видя, что работник не справляется с обязанностями (или банально ленится), начинает его «тасовать» по разным отделам. В итоге – подчиненный развалил одно направление, не справился с другим… И, в тоже время, уволить-то его директору не удобно: давно уже работает в компании.

Увольнять нужно грамотно. Два главных постулата успешного функционирования предприятия – это прибыль и имидж. Вышеобозначенный работник не только не приносит прибыль, но и может нанести серьезный урон по имиджу организации.

Как еще можно облегчить процедуру увольнения?

Руководитель может облегчить себе эту процедуру, если в компании разработан документ, где будут прописаны все цели, ценности и устав предприятия, корпоративная культура. При адаптации и введении в компанию сотрудника необходимо ознакомить с этим документом. Потом, при увольнении, стороны могут расстаться аргументированно.

Для большей объективности, и для пользы дела, необходимо (как минимум, ежегодно) проводить  аттестацию персонала. Аттестации проводится с целью оценки уровня эффективности труда и соответствия работников занимаемым должностям, а также выявления перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения.

При этом вердикт нужно выносить целым советом: руководитель, начальник отдела, коллеги (!), специалист по кадрам. В данном случае объективность увольнения максимальна, а психологическая травма увольняемого сведена к минимуму. Можно воспользоваться услугами консалтинговых фирм, которые могут провести процедуру оценки (асесмента).

И напоследок ещё один хороший совет: господа предприниматели, не экономьте на специалистах по персоналу – они смогут грамотно подобрать работника, обучить его, аттестовать и… уволить!