«Боюсь обидеть»: по какой схеме руководителю строить отношения с командой

Спиральная динамика

Это система, которая позволяет проследить развитие любой компании и корпоративной культуры. Зная, на каком вы этапе, вы можете выбирать тип лидерства, стратегию развития, предвидеть кризисы. Именно на эту теорию мы ориентировались при развитии Resulting. 

Уровни спирали: 

• Бежевый: создание и выживание. Все направлено на поддержание жизнеспособности компании, наемных сотрудников может пока не быть вовсе.

• Фиолетовый: семейно-племенная структура. Есть уважение к каждому члену команды, за ошибки никто не наказывается, ценен вклад каждого. Если человек не выполняет показатели, то он не получает наказания. Все как в семье – тунеядцев выгнать невозможно.

• Красный: руководитель становится тем, кого боятся. Смело увольняет тех, кто не следует его поручениям, управляет строго директивно. Такие организации развиваются только благодаря энергии лидера.

• Синий: правила превыше всего. У каждого сотрудника появляется его личная зона отвественности, в бизнес внедряются системы вроде CRM и BPM, их строго соблюдают. С другой стороны, разрастается бюрократия и может снижаться мотивация сотрудников.

• Оранжевый: успех и гонка. Работники постепенно начинают нарушать правила и несут ответственность за результат своего решения. Все увлечены идеей создать лучший продукт, получить максимальный доход, растет конкуренция. Фокус управленца переводится на стратегическое развитие, а не тушение пожаров здесь и сейчас.

• Зеленый: справедливость. Компания становится единой системой, которой управляет один лидер. На первом месте – желание сделать жизнь клиентов и сотрудников лучше, привнести в мир нечто полезное. Все объединены миссией.

• Желтый: интегральный. Постепенно в компании появляется и сильный лидер, и выстроенные внутренние правила, и конкуренция, и миссия. 

Мы в Resulting постепенно пришли к демократичному типу лидерства: в команде есть талантливые сотрудники, которые знают, что они важны и их навыки ценятся. Во главе всего – результаты и качество. Для их достижения должны соблюдаться правила.

По факту я как руководитель прошел три этапа в рамках спирали: терпила, палач, мудрец. Одно не могло быть без другого. Попробуйте определить, в какой точке вы находитесь сейчас, чтобы понять, к чему вести команду.

Как сделать правильный выбор

На каком бы этапе спирали вы ни находились, ваше поведение в отношениях с командой должно быть гибким. Атмосфера в коллективе может быть здоровой и командной: к каждому сотруднику, в зависимости от его личных особенностей и обстоятельств, могут применяться отдельные модели управления. 

• Жесткий начальник держит коллектив в ежовых рукавицах и получает стабильные показатели в любые времена. Но яркие сотрудники не выдерживают давления и уходят. Работать в таких условиях могут только исполнители без особой инициативы, не будет и самоотдачи.

• Демократичное руководство будет эффективным при заинтересованных, талантливых сотрудниках. Специалисты чувствуют себя нужными, проявляют инициативу, не бегут из компании, как в прошлом варианте. Решение задач при этом может затягиваться. Некоторые люди воспринимают мягкого начальника как слабака, начинают поднимать бунты, саботировать дисциплину.

Рассмотрим на конкретном кейсе

На «Гранд разборах» мы анализировали ситуацию предпринимателя, который проводит туры по всему миру.  Владелец компании хотел меньше погружаться в текущие задачи бизнеса: освободить время для новых идей и масштабировать проект.

Мы выявили несколько проблем в работе с персоналом: 

• Наем кадров: много времени на поиск и, зачастую, отсутствие результата. Принципиальное желание нанимать персонал самому, чтобы лично наладить контакт с каждым.

• Боюсь обидеть: отношения в команде выстроены по семейной, а не по коммерческой модели. Есть система штрафов, но она ни разу так и не применялась – руководитель боится, что это приведет к уходу сотрудников.

• Постоянное присутствие предпринимателя в решении мелких задач: работа каждого сотрудника курируется и проверяется лично владельцем бизнеса ежедневно. 

Мы предложили перестроить модель отношений в команде на авторитарно-благосклонный тип управления. 

• Нанять в команду HR-специалиста, который будет нести ответственность за результат. Владелец бизнеса может подключаться на финальные собеседования и отбирать подходящих по духу сотрудников, но не тратить время на сотни встреч.

• Качественная адаптация = меньший контроль. В среднем на полное погружение новому сотруднику требуется от 3 недель до 6 месяцев.  Руководитель и HR с помогающей позиции максимально включены в обучение и постепенно предоставляют сотруднику большее пространство. Если вы качественно обучили человека, то у него будет мотивация приносить деньги вашему бизнесу и вам не нужно будет ежедневно следить за всеми задачами.

• Разделить обязанности по сотрудникам или департаментам. «Все делают всё» – рабочая стратегия только для бизнесов–новичков. Базовый вариант распределения и делегирования задач:

  • Привлечение трафика — маркетолог;

  • Обработка лидов — отдел продаж или продажник;

  • Системность в финансах (выплата зарплат, уплата налогов и т.д.) — бухгалтер.

  • Отдел производства — ваши основные сотрудники, которые предоставляют услуги.

  • Отдел качества собирает и обрабатывает обратную связь клиентов, поднимает текущий уровень работы. 

Что сделает вашу команду еще эффективнее

• На этапе отбора кандидатов «продавайте» вашу компанию. Проект «как у всех» не привлечет сильные кадры. Расскажите о карьерном росте (с конкретными кейсами), о ваших целях, системе бонусов и мотивации. 

• Если вам надо, чтобы какая-то работа была сделана быстро и качественно — добейтесь того, чтобы решение делать эту работу исходило от ее исполнителя. Даже если вариант руководителя действительно лучше, скорее всего финальный продукт, выполненный мотивированным человеком, будет в разы лучше. Почти никогда не важно, как мы придем к конечной точке. Главное — ее достичь.

• На каждую должность есть должностная инструкция. Мы имели дело с ситуациями, когда руководители просто брали готовые инструкции из интернета. Стоит ли объяснять, что ни один сотрудник не откроет инструкцию, которая не адаптирована под его конкретные задачи?

• Ничего в компании не должно быть завязано на конкретных людях. Иначе с уходом конкретного человека все внутренние процессы остановятся. Чтобы избежать этого, фиксируйте внутреннюю организацию в виде схем:

Фокус на непрерывном улучшении, развитие доверия и эффективное вовлечение персонала, с применением спиральной модели развития бизнеса может стать ключом к вашему успешному лидерству.