Принцип № 1. Разделение труда
Специализируясь на конкретных операциях, люди максимально продуктивны. При этом средний сотрудник российской компании — это «и швец, и жнец, и на дуде игрец»: и кладовщик, и грузчик, и экспедитор, который сам составляет маршрут. В бухгалтерии перемешаны казначеи, бухгалтеры и экономисты — в итоге ни корректного бухгалтерского учета, ни грамотного управления денежными потоками, ни управленческого учета.
Представьте: вы управляете воинским отрядом из тысячи универсалов, у каждого из них копье, щит, меч, лук и конь. Каждый из них может всего понемножку. Второй отряд разбит на специальности: две сотни лучников, две сотни копейщиков, две сотни мечников и так далее.
Каким отрядом сложнее командовать?
На тренингах люди всегда говорят — отрядом из разных воинов. Это кажется очевидным: 5 родов войск, их надо синхронизировать, учесть миллион нюансов. Да, до начала битвы с ними сложнее.
Но когда вы тысяче универсалов отдадите команду стрелять так, чтобы враги не могли подняться из укреплений — выяснится, что так стрелять они не умеют. Отбросить атаку вражеской конницы тоже не смогут — они не могли нести тяжелые латы, как у копейщиков, потому что тащили еще и лук, и меч. Пехотную рубку они проиграют, потому что мечи коротки — копье мешает брать полуторный меч. И вы как командир бегаете, страшно кричите, но это не помогает.
А командир специализированных отрядов все спланировал, поставил задачи командирам подразделений, затем координировал, кому куда двигаться, а затем проконтролировал получение трофеев.
То же самое на заводе. Специализация требует больше навыков от менеджера, потому что слесари, наладчики и механики разные. Но если уметь максимально эффективно использовать каждую из этих ролей — вы добьетесь синергии.
Принцип № 2. Баланс полномочий и ответственности
Любые полномочия должны быть уравновешены ответственностью, любая ответственность должна быть уравновешена полномочиями. Это кажется очевидным, но проблема в том, что по природе люди очень любят полномочия и не любят ответственность — ее на них приходится возлагать насильственными методами.
Веяние нашего времени — сотрудники и руководители, которые отказываются и от полномочий, и от ответственности, просто «участвуют в процессе».
Во многих российских компаниях у менеджеров есть куча полномочий, но нет четко привязанной к ним ответственности, либо наоборот — KPI менеджера привязан к тому, на что он не способен влиять.
Например, начальник казначейского отдела отвечает за своевременную оплату закупки. Закупщики кидают заявки на оплату, он расставляет их в порядке приоритетности (утвержденной директором по логистике) и оплачивает. Для этого ему нужны полномочия — резервировать 20% поступления денежных средств в бюджет закупок, взаимодействовать с банком, блокировать незапланированные закупки (если на них нет визы генерального директора к исполнению).
Запомните: полномочия не могут быть выданы без ответственности. Поэтому проектируйте в 3 звена: сначала процессы и роли сотрудников в них, далее — ответственность за участие в этой роли, а потом необходимые полномочия.
Принцип № 3. Дисциплина и беспристрастность
В компании должен быть формализованный свод правил, которому подчиняются все сотрудники без исключения (а если исключения есть, они должны быть прописаны в своде правил), и наказания за его несоблюдение, которые одинаковы для всех.
Этот принцип не соблюдается в большинстве российских компаний. Во-первых, часто этого свода правил просто нет.
Свод правил — это не только дресс-код, но и процессы: как мы закупаем, как выбираем поставщика, как проводим подбор и другие инструкции для тех или иных рабочих ситуаций.
Во-вторых, даже если свод правил есть — часто это просто бумажка, на которую удобно ставить кружку с чаем или кофе.
В-третьих, хромает беспристрастность. В компании, где рабочий день начинается с 9 утра, директорат приезжает в любое время: в 10, в 11, в 12.
Анри Файоль предполагал наличие преимуществ у директора по сравнению с линейными работниками, это классика капиталистической мысли. Но это должно фиксироваться в правилах трудового распорядка: директор компании работает по удобному ему графику, а все остальные с 9.00 до 18.00. Без дисциплины в компании сразу же возникают конфликты, хаос, задержки и финансовые потери.
Принцип № 4. Единство командования
У сотрудника должен быть только один руководитель. При этом я постоянно сталкиваюсь с ситуацией, когда сотруднику ставит задачи целая толпа людей.
Есть также подпринцип: вассал моего вассала — не мой вассал.
Экономисту задачи может ставить только начальник экономического отдела. Финансовый директор не может поставить задачу экономисту через голову начальника экономического отдела — возможно, эту задачу вообще делать не надо.
Это очень распространено в IT — на проектах мои сотрудники вдруг начинают получать задачи по звонку от финансового директора, от директора по логистике. Это недопустимо, так разрушается вся иерархия управления. Подразделения должны направлять в IT запросы на обслуживание — тогда это единый поток управления.
Принцип № 5. Единство направления
Должен быть один план, который ведет к исполнению одной цели и за который отвечает один менеджер. По сути, Анри Файоль описал проектный менеджмент.
В российских компаниях все обстоит не так.
Во-первых, каша вместо целей, порой даже глобальных стратегических.
Во-вторых, нет формализованного плана действий (а если он и есть, то носит характер благих пожеланий без точек входа-выхода, пакетов работ, ответственных и так далее). И в-третьих, даже когда что-то есть — за это отвечают все участники.
Да, у них есть ответственность, но она мала — настоящую ответственность несет один менеджер, которому поручен проект.
У нас же сплошь и рядом отвечают все 10 — стоит ли удивляться, почему на выходе всё получается так криво.
Принцип № 6. Подчиненность личных интересов общим
Во времена Файоля люди тоже хотели иметь красивые дома, много слуг и так далее. Но уже тогда сознавали, что личные интересы должны быть подчинены общим, иначе они разрушают компанию. Нужно встроить интересы сотрудника в успех компании так, чтобы он понимал:
каков его вклад в успех компании;
почему он должен терпеливо ожидать продвижения по службе;
как общий итог компании повлияет на достижение его личных интересов.
Это фундаментальная формула мотивации персонала, сформулированная более ста лет назад и актуальная по сей день.
Принцип № 7. Вознаграждение персонала
Уже тогда люди понимали, что такое нематериальная мотивация и что вознаграждение персонала включает в себя:
качественно оборудованное рабочее место с хорошими условиями труда;
праздники для сотрудников;
обучение от компании с целью роста карьеры вверх или горизонтально;
возможность без проблем взять отпуск.
Забавно, когда мне говорят, что концепция нематериальной мотивации, баланса личной жизни и работы возникла недавно. Нет, всем этим идеям более ста лет. Когда Питер Друкер и Ицхак Адизес только начинали свою карьеру, Анри Файоль уже был классиком для классиков.
Принцип № 8. Централизация
Централизация должна применяться там и так, где и как необходимо компании.
Если у вас 5 заводов, то решение о централизации казначейства или закупок нужно принимать осознанно, исходя из целей и ограничений, а не «давайте сделаем централизованную службу закупок и посмотрим, что получится».
Это видно на примере IT: когда приходишь в якобы холдинг без централизованной системы управления, каждая бизнес-единица творит, что захочет, в своих собственных программах. У одних SAP, у других Axapta, у третьих 1С, четвертые вообще какую-то чушь на вебе написали. Однако проблема не в IT-архитектуре, а в бизнес-архитектуре компании.
Когда бизнес-архитектура один год централизована, другой год децентрализована, и никто не понимает, зачем это делается — система управления бизнесом начинает разрушаться.
Принцип № 9. Скалярная цепь
В компании должна быть плоская иерархия управления от простого рабочего до директора, которая не разрывается и не дублируется.
Поток управления должен идти сверху вниз, и каждый в этой цепи должен иметь свою ответственность и полномочия — никаких управленцев, которые не имеют подчиненных и сами кому-то не подчиняются.
Цепочка управления заканчивается на владельцах, потому что они не являются в прямом смысле менеджерами, поэтому последний менеджер — это генеральный директор или CEO.
Принцип № 10. Порядок
Физический порядок — каждое на своем месте и каждому свое место. Социальный — каждому человеку свое место и каждый должен быть на своем месте.
В компании должна быть бизнес-архитектура и физическая архитектура материальных потоков, соответствующие проекту.
Если по проекту медь лежит на складе №8, затем передается в цех №6 и обрабатывается на станке №10, то пусть все работает именно так. Если вы решите это изменить — сначала меняете порядок работы, а потом уже его отражение в реальном мире, иначе получите хаос.
То же самое в HR: линейный слесарь должен знать, что ему нужно, чтобы стать старшим слесарем. Каждый занимает то место, для которого у него хватает компетенций.
Принцип № 11. Справедливость
Это очень сложный баланс между законностью и человечностью.
Вы – директор завода. Начальник службы безопасности приводит сотрудника в подпитии и требует наказать его по закону. Директор по производству просит простить сотрудника: «У него горе – ребенок погиб в автокатастрофе, позавчера были похороны». Начальник СБ против: если делать исключения из правил, это может в будущем стать причиной катастрофы. Какое вы примете решение?
Принцип № 12. Стабильность рабочего места
Сотрудники ценны для компании, а компания ценна для сотрудников. Старайтесь снижать неорганическую текучесть, когда люди почти сразу уходят от вас, потому что эта работа им не интересна.
Человек по природе своей хочет стабильности. Да, есть люди с проектным мышлением, но их мало: большинство сотрудников стремится к постоянному доходу и определенности, поэтому 80% сотрудников стараются без необходимости не увольняться.
Принцип № 13. Инициатива подчиненных
Пример: начальник отдела закупок мотивирует подчиненных, чтобы они проявили инициативу, и эту инициативу заметил директор по логистике. Этот принцип заставляет руководителя переосмыслить подход к репутации и от позиции «я организовал уникальную закупку» перейти к тому, что «мои подчиненные Иванов и Петров смогли совершить невозможное и провести эту закупку в исключительно короткие сроки».
Принцип № 14. Корпоративный дух
В единстве — сила, это фундамент корпоративной культуры, когда сотрудники воспринимают компанию как единое целое и себя как часть ее. Даже 100 лет назад уже проводились корпоративные праздники, люди старались налаживать взаимодействие и устранять противоречия.
Резюме
Анри Файоль более 100 лет назад написал: «Управлять – значит вести предприятие к его цели, извлекая максимум возможностей из имеющихся ресурсов».
В этом высказывании мы видим все три уровня менеджмента: цели (стратегический менеджмент), возможности (тактический менеджмент) и ресурсы (операционный менеджмент) и их неразрывную связь.
Компания готова к любым вызовам, если у нее грамотный менеджмент. Именно поэтому зарплата управленцев в разы превышает зарплату рабочих. Не потому, что менеджер — сверхчеловек, а потому, что он учился и развивался, чтобы нести груз ответственности за принятие решений за всех сотрудников.
Комментарии
1Бинго! У любого человека 100% фокуса. Оно должно быть направлено на одно дело. Два дела - уже по 50%. Три - 33 процента. Просадка где-то неизбежна.
На работать надо с тем, что есть.
Может быть для кого-то каша и есть цель))) Фраза смешная. Ситуация страшная.
Все равно продолжают пытаться изобрести колесо, там где уже построили космический корабль. Опыт других людей экономит время.
Вводных маловато...Штрафанул бы Директора по производству за то, что работник с такой причиной вышел в смену. Директора СБ скорее всего тоже. Но, повторюсь, вводных маловато. Где работник выпил: на рабочем месте или уже пришел в таком состоянии? Нюансы.
Вы представляете какой силой надо обладать, чтобы говорить они вместо я? Это удел избранных)
Классная статья.