Секрет стратегических бизнес-побед: привязка к реальности и достойные кадры

Стратегический менеджмент как инструмент достижения глобальных целей

Тема стратегического менеджмента — сложная и спорная, особенно для российского бизнеса, поэтому я хотел бы о ней более подробно поговорить.

Стратегия — это инструмент для достижения глобальной цели, описывающий ключевые концепции.

Миссия — по общему определению, это то, что компания делает сверх зарабатывания денежных средств. Но я считаю, что коммерческий бизнес создается, чтобы зарабатывать деньги, и отрицать это — самообман.

По сути, миссия — это источник ограничений: если миссия компании — удовлетворять потребности клиентов в дешевой качественной доставке их грузов, то мы не будем производить пельмени.

Видение – это то, чего хотят собственники, стратегическое видение – чего хотят собственники в течение периода.

Стратегия должна создаваться на 7–10 лет, однако для российских компаний актуальна стратегия на один год. Я говорю не о Газпромнефти или Северстали, а о средних компаниях со штатом 200–2000 сотрудников на стадии перехода с детства на юность по модели Ицхака Адизеса.

Стратегия — не истина в последней инстанции, не волшебный инструмент и не набор алгоритмов. Я видел стратегии в виде ярких и красивых 300-страничных книжечек, которые работали подставкой для кофе у собственника.

Хорошая стратегия должна объединять управленцев всех уровней

Техническим системам стратегия не нужна, даже самым сложным: если в машине заложено ехать из точки А в точку Б, то она поедет именно так. Социальные системы сложнее из-за множественных альтернатив. Когда у вас 5–10 сотрудников — это одно, когда их 300-500 — это другое, когда у вас 4 компании по 300-500 сотрудников — это третье.

Без четкого документа управленцы начинают принимать множественные решения, которые очень мало связаны с общей задачей.

Это как в армии. У нее есть общая задача — победить врага, но если каждый начнет принимать самостоятельные решения, мы не только победы не получим, мы получим хаос. И в российских компаниях я часто вижу, как коммерческий директор достигает своих целей, директор по логистике — своих, по производству — своих, и все это разбегается в разные стороны.

Целевое развитие компании идет именно от стратегии. Иначе из 20 отправленных вами торговать с Индией кораблей вы 7 через полгода обнаружите затонувшими на Карибах (причем неизвестно, что директор этих кораблей там искал), а еще 3 — на службе у испанской короны. Как это могло произойти? У них не было общей стратегической цели и каждый из них принимал свободные решения.

Временные масштабы и уровни стратегического планирования

Стратегический горизонт — период времени, на который создается стратегия. Стратегические цели — то, чего мы хотим достичь. Также важны имеющиеся ограничения и стратегические альтернативы — чаще всего цели можно достичь не одним путем.

Корпоративная стратегия необходима для группы компаний, в ней прописывается общая цель всей корпорации. Бизнес-стратегия — это стратегия каждой бизнес-единицы.

Например, у вас есть агроферма, сеть автомоек и две пиццерии. Корпоративная стратегия описывает, как они взаимодействуют друг с другом для достижения общей цели, а бизнес-стратегия — как должна развиваться агроферма.

Функциональная стратегия — это HR-стратегия, стратегия цепи поставок, коммерческая стратегия, IT-стратегия в рамках каждой бизнес-единицы. Например, HR-стратегия агрофермы будет отличаться от HR-стратегии сети пиццерий — разные люди, разные человеческие ресурсы, разные потребности. При этом на уровне корпоративной стратегии могут быть прописаны общие принципы HR, и функциональная стратегия HR не может противоречить корпоративной.

Следовать стратегии значит действовать в ситуации максимальной неопределенности

Это всем известные матрица DCG, SWOT-анализ, матрица McKinsey и матрица Shell. Например, если по матрице McKinsey у нас средняя конкурентная позиция и средняя привлекательность отрасли, мы должны осторожно развивать бизнес и очень избирательно инвестировать.

Как все это определять?

Стратегия — это высший уровень неопределенности, поэтому необходим анализ рынка и эмпирический подход. Четких математически выявленных формул практически нет, но если мы неправильно оценим свой бизнес, то проиграем.

Я стараюсь оценивать бизнес как средний или между средним и сильным. Привлекательность отрасли высокая у сферы прорывного IT, у остальных отраслей привлекательность средняя.

Как запустить процесс стратегического планирования

Если вы не топ-менеджер или не внешний консультант, то запустить процесс стратегического планирования вы не сможете. Если вы топ-менеджер, то нужно объяснить собственнику, что без стратегии компанию швыряет в разные стороны и каждый такой маневр обходится дорого. Готовьте документы о потерях и начинайте процесс.

Оценка финансовых и кадровых ресурсов

К началу стратегического планирования у вас должно быть:

понимание финансового контура компании — финансовый результат, себестоимость, денежный поток и так далее;
HR-служба, которая поставила подбор и адаптацию, оценку, обучение и мотивацию,
внятный топ-менеджмент.

Необходимо определить ключевых участников — топ-менеджеров, собственников — и провести стратегическую сессию.

Создание «дерева целей»

Вы должны выступать модератором на этой сессии и подключать владельца и топ-менеджеров к обсуждению. Например, вопрос: что является целью нашей компании? Вам говорят: зарабатывать миллиард. Рисуем кружочек на доске и стрелочки от него.

А как мы будем зарабатывать этот миллиард? Вам отвечают: например, запустить новые продукты. Нарисовали под стрелочкой кружочек «Запуск инновационных высокомаржинальных продуктов».

От него расходятся другие: запуск новых производственных линий, развитие службы маркетинга, привлечение дополнительного инвестирования. От кружочка «Запуск новых линий» расходятся еще несколько целей: покупка новых производственных площадей, обучение сотрудников.

Суть понятна: чем ниже уровень, чем более детализируется задача. Оптимально — не более чем на 3 подзадачи.

В завершение у каждого кружочка ставим примерную дату (в формате квартала) и имя ответственного.

Оцифровка задач и привязка их к KPI

Например, когда цель верхнего уровня в миллиард будет реализована, то 10% от этой суммы будет разделено между топ-менеджерами в равной пропорции.

Не рекомендую ставить премиальную часть за реализацию отдельных задач — их успешное выполнение не гарантирует достижения общей финансовой цели, а кучу премий вам платить придется.

Реализуя стратегию, не забывайте про человеческий фактор. Часто реализации стратегии мешают недостатки менеджмента — низкая компетентность, непонимание ценности стратегического менеджмента и принципов управления корпоративной архитектурой, неумение делегировать.

Контролируйте руководителей направлений

Если нет системы сбалансированных показателей, оцифрованной в конкретные значения, нужно собираться раз в 3–4 месяца.

Каждый руководитель докладывает о решении задач, модератор совещания контролирует сроки следующих задач, кто-то вносит инициативы — идет работа над реализацией стратегии.

Иногда на совещаниях всплывает: «А если бы мы сделали не это, а что-то другое?» Владелец действительно может принять решение прекратить реализацию принятой ранее стратегии, но публично, с очень жестким обоснованием и только в случае крайней необходимости.

Доведите содержание стратегии до каждого сотрудника

Стратегия — не секретный документ, она должна быть доведена до каждого сотрудника компании. Проблема российского бизнеса в том, что сотрудники не видят связи между своим трудом и развитием компании, хотя сервис каждого сотрудника влияет на общий доход.

Стратегический менеджмент: каких ошибок избегать

Противоречивость целей — залог краха стратегии

Вернемся к нашему примеру: цель — заработать миллиард, задачи — вывести новую продукцию и снизить издержки. Три кружочка, с виду все хорошо, а на самом деле безумие.

Почему? Потому что разработка новой продукции требует серьезных затрат: привлечение высококвалифицированных инженеров-конструкторов, технологов, маркетологов. Найм дорогостоящего персонала — это дорого и сложно, может понадобиться хэдхантинговое агентство. Новый персонал скажет, что хочет обязательное ДМС, а если выдать его только новым людям — остальные взбунтуются и начнут увольняться.

Итого: чтобы достичь первой цели, мы увеличиваем издержки. При этом вторая цель — снижение издержек. Цели противоречат друг другу.

Заявляйте реальную главную цель

Мы хотим заработать миллиард при оборотах в 300 миллионов. Реально ли за год увеличиться в три раза? Да, вы нарисовали прекрасное дерево целей и даже сбалансировали показатели, но если главная цель на самом верху не реалистичная (по разным причинам — сроки, цифры, что угодно) — это не имеет смысла.

Привлекайте к управлению высококвалифицированных руководителей

Чем выше уровень управления, тем нужнее умение планировать работу сотрудников, делегировать, координировать, организовывать, контролировать. И речь не о поточном контроле, когда топ-менеджер спит по три часа в сутки, потому что постоянно стоит за спиной у сотрудников.

Должен быть реализован механизм верхового контроля, механизм обратной связи.

Неквалифицированный топ-менеджмент — это те, кто либо принципиально не понимает, что такое стратегический менеджмент, либо настолько утонул в рутине, что не выполняет обязанности топ-менеджмента. В любом случае у него не хватает профессиональных, личностных либо управленческих компетенций.

Следуйте заданным курсом: бросание из стороны в сторону ведет в никуда

Владельцы-мечтатели в ходе реализации стратегии могут разворачиваться на 90 или 180 градусов и идти в другую сторону. Они не глупы и сыплют интересными идеями, но возможности бизнеса не соответствуют уровню их мечтаний. В итоге при реализации стратегии получается еще больше шараханий, чем до этого.

Приведу аналогию: мы строим особнячок на три этажа, по дороге решаем, что это дворец в стиле феодального замка, потом выясняется, что нужно что-то вроде виллы римского патриция. Мне как корпоративному архитектору сложно работать с такими людьми. Да, мы можем это сделать, но каждое изменение требует времени, сил и средств.

Воплощайте стратегию в реальных каждодневных делах

Стратегия готова, дерево целей разработано, цели сбалансированы и достижимы — а обеспечивать реализацию некому. Топ-менеджеры утонули в рутине или пытаются отписываться в задачах.

Я как корпоративный архитектор должен обеспечить создание целевой модели и реализацию трансформации, но если процессом стратегического менеджмента никто не владеет — это невозможно, все начинает рассыпаться.

Пять балансиров успешной стратегии

Еще одна частая ошибка стратегии — зацикленность на финансовых показателях. Хотя в XX веке не раз были ситуации, когда компания имела прекрасные финансовые показатели, а потом радостно валилась в преисподнюю.

Бизнес-архитекторы Нортон и Каплан придумали систему балансировки. В ней пять перспектив: финансовые цели, цели клиентов, цели внутренних бизнес-процессов и цели инновации и обучения.

Они крепко связаны между собой. Вы можете сколько угодно ставить великие финансовые цели, но если клиенты не принесут денег, то целей вы не достигнете. Чтобы клиенты принесли деньги, нужны качественные бизнес-процессы, а для бизнес-процессов необходимы и IT, и HR, и служба качества — все, что может совершенствовать бизнес-процессы.

Разберем на примере.

Финансовая цель — увеличить чистый денежный поток на 2% за год. Для этого нужен рост продаж (цель клиентов) на 7%.

Цель бизнес-процессов — снизить затраты или увеличить скорость обслуживания. Нужна инновация — внедрение адресного хранения, потому что сборка заказа идет час, а мы хотим за 15 минут. Для этого надо приобрести IT-систему и интегрировать ее в текущую IT-инфраструктуру, а также обучить людей.

Возможно ли это без customer?

В российской схеме нет, стратегия строится через внешнюю среду. Но в канонической схеме бизнес-процессы и финансовый блок могут напрямую влиять друг на друга.

Таким образом, задачей менеджмента становится балансировка внешней и внутренней среды в пяти перспективах: customer, financial, internal business, innovation and learning.